Es complejo el salto de una startup a una empresa. La bajada a la práctica de una idea demanda habilidades de todo tipo. Pero las vivencias de quienes transitaron con éxito ese recorrido ayudan a minimizar errores y despejar el camino.

Así lo entendieron cuatro empresarios que compartieron hoy panel y experiencias durante la quinta edición del Forbes Promesas Summit, y que dejaron sus consejos y recomendaciones.

“Lo primero es cambiar la forma de pensar para ir a otra escala. Es un tema de mindset, de liderazgo y toma de decisiones. La tecnología debe acompañar, al igual que el cuidado de la cultura corporativa. Y finalmente pesan la innovación y la creatividad. Es decir, hay que tener una conciencia situacional sin perder propósito original”, aleccionó Leonardo Medrano, Vicerrector de Innovación, Investigación y Posgrado de Universidad Siglo 21.

Claro que ese sendero exige mucha cintura para reorientar el timón una y otra vez. Para que no haya distorsiones, Medrano mencionó la importancia de que la urgencia no lleve a los emprendedores a perder su propósito. 

“La gente tiene que identificarse con el objetivo de la empresa porque sino no hay sentido de la trascendencia. Lo cultural tiene que convivir con el modelo de negocio porque es lo que atrae al talento que más nos interesa. El equipo que conduce tiene que poner cabeza y tiempo para hacer una buena gestión”, remarcó.

Otro aspecto crucial a su juicio es poner foco en la calidad de vida del staff. “El bienestar es un valor estratégico porque permite enfrentar mejor el estrés cotidiano y los desafíos. Es un aprendizaje continuo -remarcó- porque hoy, por la velocidad de los cambios se requiere de líderes que sean guardianes de propósito, que hagan una estimulación personalizada del talento, gestionen clima y vínculos, deleguen con autonomía, confíen en sus equipos. Los modelos descentralizados han demostrado ser más eficaces”.

Talentos nuevos, no necesariamente jóvenes

Diego Jolodenco, Cofundador y COO de Teamcubation, aludió a la estadística que asegura que 8 de cada 10 emprendimientos no sobrevive a su primer año. Y dio su receta para estar en el 20% que sí lo logra. 

“Lo más importante es la facturación, tener clientes. Luego recién escalar, a partir de tener una visión con procesos que puedan ser replicados en muchos lugares”, dijo. 

También consideró que si bien hay elementos que van apareciendo por aportes espontáneos del personal, “la cultura corporativa hay que diseñarla. Y para eso es necesaria la responsabilidad del equipo fundador. Deben estar cerca para transmitir su legado a los que se vayan sumando”.

“En nuestro caso, eso tiene que ver con darle la bienvenida a la industria a nuevos programadores a la industria. Se trata de un compromiso con el talento nuevo, que no es necesariamente joven”, detalló y dio como ejemplo el caso de un contador de 42 años que había hecho un boot camp de tres meses para aprender a programar y que tuvo “una evolución espectacular”.

El COO de Teamcubation definió que para ser líder “hay que estar en los zapatos” de la gente que uno va a conducir y por eso compartió como su mejor consejo para quien arranca con una empresa que “entienda las expectativas de su equipo, para lo que es indispensable haber sido liderado alguna vez”.

Líderes al servicio

Verónica Giménez, Chief People Officer of Americas de Globant, una compañía con 26.000 empleados en 20 países, dio su visión desde la gran escala corporativa. “La capacidad permanente de reinventarse, aprender y desaprender; el no atarse a ideas fijas porque el contexto cambia; estar cerca de los consumidores para entender qué esperan y adelantarse a las tendencias ayuda mucho a las organizaciones”, dijo.

En Globant, cualquier empleado puede elegir en qué proyecto trabajar. Tienen un sistema que llaman Open Carrier en el cual las decisiones de crecimiento son personales. “Y tenemos espacio para la innovación y para emprender dentro de la empresa”, agregó.

Giménez también recordó el nacimiento de una herramienta exitosa de la compañía, StarMeUp, que sirve para reconocer el esfuerzo y los logros de compañeros de trabajo y subordinados y que empezó hace más de 12 años como una plataforma web y ahora es social (se pueden poner likes y comentarios) y hasta permite compartir fotos de las oficinas. 

“Sirve para potenciar y promover valores y acompaña la cultura de crecimiento de nuestros clientes”, destacó.

Ese feedback se ejerce en Globant también puertas adentro, a punto tal que los jefes son evaluados dos veces al año por su personal. “Los líderes están al servicio de equipos que se autorregulan, que son ágiles. No toman todas las decisiones, son facilitadores, conscientes, empáticos y trabajan sobre sus propias habilidades para evolucionar”, concluyó.

Desafíos desde otros roles

"Nos enfocamos en gente que se apasione, que venga con entusiasmo, que quiera trabajar en diferentes desafíos, que se anime, que arriesgue. Promovemos el impulso de hacer cosas nuevas", aportó Dolores Egusquiza, cofundadora y CMO de Klimber.

La ejecutiva contó que la compañía está en proceso de expansión para hacer aún más sólido su modelo de negocios, tras partir de la premisa de ser rentables desde el día 1.

“Pero eso hay que bajarlo al equipo. Tenemos ya cinco años de operaciones, con 60 personas que trabajan en tres países. Y los acompañamos siendo flexibles con nuestra estrategia, trabajando en formalizar nuestra cultura interna que no estaba escrita porque el crecimiento ya no nos permite tener la agilidad de los primeros años ni el contacto tan cercano del equipo fundador con los que se van incorporando”, reveló.

Si bien la empresa tiene un área muy fuerte de tecnología, su vertical son los seguros y por eso cuentan con talentos de diferentes perfiles para afrontar la transformación digital. “Tenemos actuarios, por ejemplo, pero es gente que busca desafiarse con otros roles, con conocimiento aplicado a analytics”, dijo como un modo de demostrar que la innovación no tiene por qué dejar a nadie afuera.