La idea de ser una empresa consumer centric ya no se discute. Sin embargo, no todas saben hacerlo de la manera indicada. ¿Cómo se logra conectar de manera genuina con los consumidores brindándoles la experiencia que realmente esperan?
Al respecto Gambarrutta comenta: "En Interbanking tenemos un valor que es el cliente como prioridad siempre. Y a partir de ahí, derivamos un objetivo corporativo con el que trabaja toda la compañía, que es brindar la mejor experiencia a todos nuestros clientes buscando obviamente un buen servicio para que vuelvan a utilizarnos".
"En American Express es parte del ADN de todos los colaboradores", continua Seeber. "Es una compañía que tiene más de 70 años sirviendo a clientes y ubicándonos entre las primeras de atención a clientes. Para todos los que pertenecemos o somos parte de American Express, el cliente es nuestra prioridad. Y también es prioridad el cliente interno".
Desde el lado de Renault, Kovarsky plantea que no es sostenible en el tiempo otra orientación que no sea centrada en el cliente. "Para nosotros también es una prioridad. Todos los empleados tenemos como objetivo la calidad de servicio. Y trasciende a todo. A cada punto de contacto con el cliente, en todo el customer journey. Desde la red de concesionarios, los procesos, el mismo auto, su diseño. Está todo pensado en ese sentido".
Finalmente, Sket refuerza la idea de que "el cliente en el centro es una estrategia. Se parte de una estrategia de alto nivel de aquellas que tienen que marcar el rumbo de la compañía y atravesarla en todos los sectores. De entender que hay un potencial enorme de valor añadido y de beneficios a partir de poder comunicarse, interactuar con los clientes y entenderlos mucho más".
Según el ejecutivo de Edesur, es fundamental entender que no todos los consumidores tienen las mismas preferencias, las mismas habilidades para interactuar con las empresas y que no todos esperan lo mismo. Por lo que, "es clave para brindar un servicio customizado".
Tácticas para poner al consumidor en el centro
En Edesur, cuenta su responsable, pusieron en marcha hace varios años un programa muy fuerte de escucha activa. Sobre ello, detallaba: "Con esto intentamos cambiar un poco el paradigma de que lo importante es el precio o el producto en sí mismo, y poner el foco en indagar, en entender qué es lo que cada cliente valoriza y brindar un servicio dedicado a esa persona o pensado en esa persona que lo está recibiendo. En definitiva, se trata de tomar nota, no solamente escuchar, sino tomar nota y actuar. Llevar a la práctica modificaciones en los procesos, en las formas de comunicarte, ir adaptándote a la nueva realidad que es cambiante".
El ejecutivo de Renault coincide en que la voz del cliente es el indicador diario que te permite a vos tener retroalimentación. "Si no tenés esa retroalimentación, no hay customer centric". En nuestro caso lo hacemos en cada uno de nuestros concesionarios. Es diario el retorno que tenemos de los clientes, la detección de los problemas y hay un departamento de calidad que inmediatamente interviene en ese sentido".
Desde American Express, Henry Seeber hace foco en que "el cliente que no puede resolver sus temas en forma digital, va a parar al teléfono, al mail o al chat. Sabemos que lo que llega hay que resolverlo, cueste lo que cueste. Hoy nosotros estamos, por ejemplo, evaluando satisfacción del cliente por el tono de la voz. A través de inteligencia artificial podemos saber si el cliente que atendimos estaba satisfecho o no, sin preguntárselo".
"En Interbanking también cuidamos mucho eso", continua Gambarrutta. "Al cliente hay que atenderlo bien y buscar resolver su problema. Tenemos una métrica que buscamos cumplir anualmente y las acciones que vamos ejecutando son coincidentes con esa métrica".
Tratándose de industrias críticas al momento de recibir consultas o reclamos por parte de los clientes, se vuelve crucial la satisfacción del cliente. Al respecto, Seeber revela: "Nosotros consideramos que cada llamada, cada contacto es una oportunidad. Incluso habiendo un conflicto, siempre tratamos de ofrecerle algún servicio adicional al cliente. Y en la mayoría de los casos lo logramos".
"Si lográs dar vuelta la insatisfacción del cliente cuando te llama, lo terminas fidelizando, porque el cliente lo que requiere finalmente es una solución, y si vos le das la solución, y no es sólo darle la solución, sino serle transparente y honesto", complementaba el ejecutivo de Renault. Las soluciones por ahí no son inmediatas, imaginate un vehículo que requiere piezas por una reparación o algo, pero el tema es mantener la comunicación activa, escucharlo y serle consistente, decir lo que vamos a hacer y hacer lo que decimos".
"En nuestro caso se vuelve mucho más crítico cuando falta el servicio, ese primer contacto es más difícil, por supuesto que no se convierte en una oportunidad de vender algo, entender el momento, pero rescato lo que se comentaba de la transparencia y es algo que aprendimos mucho escuchando a nuestros clientes", dice el vocero de Edesur. "El nuestro es un servicio básico, esencial y lamentablemente también interrumpible, y el hecho de ser transparente el cliente lo valora".
En sintonía, Gambarrutta asegura que "en Interbanking buscamos que la experiencia sea una filosofía de trabajo y por eso buscamos convertir a nuestros clientes en fans de la empresa".
Conocer al cliente
Tanto el vocero de Renault como el de Amex, comparten la idea de que, así como hay cliente que valoran el contacto, otros prefieren el no contacto. Se vuelve fundamental conocer lo que el cliente espera y percibe.
"Tenemos que tener claro cuáles son las preferencias del cliente y sobre todo respetar aquellos que no quieren que lo llamen, que no quieren que le manden el email", dice Seeber. "Nosotros tenemos toda una serie de opciones para recibir información donde el cliente anota su preferencia básicamente para, como decíamos, para no molestarlo y no ser inoportuno en el canal que estamos utilizando o que el cliente quiera utilizar".
Desde Interbanking, piensan que "estamos transitando el camino hacia la autogestión justamente para que el cliente tenga la libertad de elegir".
Desde el punto de vista de los desafíos, "los principales a los que nos enfrentamos pasan por entender en tiempo real qué es lo que el cliente quiere ya que va cambiando mes a mes, día a día, hora a hora", analiza el ejecutivo de American Express. "Hay que adaptar todos los procesos, los canales y demás servicios para lo que el cliente realmente necesite. Y, por otro lado, cómo manejar, de acuerdo a esa necesidad, la eficiencia, ¿no? Porque no siempre desde el punto de vista de la organización se puede satisfacer el 100% de las preferencias. Primero, como dije, por falta de conocimiento y falta de velocidad en adaptar los canales. Y segundo, porque no siempre es económicamente viable hacerlo para todos los segmentos".
Kovarsky agrega que hay que apelar a la mejora continua en los procesos por esos cambios permanentes. "Tenés que estar permanentemente censando la voz del cliente para ver justamente los ajustes que tenés que estar haciendo diariamente que también te dan muchos inputs de innovación en ese sentido".
"Sumado a ello, uno de los principales desafíos es generar cultura, cultura interna", destaca Sket. "Hay que entender que una empresa no pone al cliente al centro cuando lo dice, sino cuando el cliente de verdad lo percibe. Entonces muchas veces se intenta avanzar en esta cultura, pero no se genera un cambio intrínseco dentro de la compañía real. Entonces creo que uno de los principales desafíos está en arraigarlo, en tenerlo como forma de operar y que no sea solamente una declaración de intereses".
Por último, Gambarrutta plantea que "el gran desafío es interpretar la voz del cliente, porque uno puede escucharlo, puede asumir ciertas cosas y es en esa interpretación donde tenés éxito o no".