En las últimas dos décadas el sistema Net Promoter Score (NPS), que propone hacer foco en el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes, se consolidó como el modelo de medición y gestión de experiencia con mayor aceptación de las compañías a nivel global, aunque con éxito disímil. Analizar su estado de situación y anticipar su evolución no podía estar en mejores manos que en las de Fred Reichheld, el autor del modelo de la práctica de lealtad, que ayuda a las empresas a lograr resultados a través de la fidelidad de los clientes y empleados.
Al participar en el primer Forbes Talk Customer Experience, Reichheld explicó por qué muchas organizaciones vieron frustrados sus esfuerzos en implementar el liderazgo de la experiencia junto con un impacto financiero asociado.
“Me complace que muchas estén usando este sistema, pero me decepciona que la gran mayoría lo esté usando mal. Olvidaron la filosofía original del concepto, es decir, que el objetivo de una buena empresa es mejorar la vida de sus clientes. Y la forma de convertir esa empresa en un buen lugar para trabajar y en una buena opción para los inversores es no olvidar nunca ese objetivo, solucionar los problemas de los clientes y hacerlos feliz”.
A lo largo de los libros que viene escribiendo sobre el tema desde mediados de los '90 y en las múltiples conferencias que brindó como miembro de Bain Company y fundador de la práctica de lealtad, Reichheld planteó cómo el NPS ayuda a las empresas a centrarse realmente en el cliente, desencadenando un crecimiento rentable mediante la conversión sistemática de más clientes en promotores y menos en detractores.
Luego de años de experiencia, de manera sencilla y lógica hoy plantea que las empresas “muchas veces, usan el NPS como una calificación que, a fin de cuentas, no inspira al trabajador, es otra métrica más que lo juzga. Así que busca la forma de aumentar esa calificación en lugar de usarla como una herramienta de aprendizaje que lo ayude a entender los comentarios. El objetivo no es obtener un 10, sino tratar tan bien al cliente que regresará y traerá amigos”.
Así, entiende que las buenas empresas, los líderes inteligentes, ayudan a sus equipos, inspiran y respaldan para que puedan “mejorar la vida de sus clientes y crean sistemas que les informan a la empresa y el trabajador cuándo merecen el crédito en verdad para recibir el premio correspondiente. El objetivo de una empresa es satisfacer al cliente, y no existe un índice que mida eso”.
Entonces, si la contabilidad no ayuda a medir lo que impulsa la prosperidad económica y la clave está en los clientes que regresan y traen a sus amigos, se pude decir según las palabras del gurú de la lealtad del cliente que “la contabilidad oculta lo que en verdad hace a una buena empresa". Pero si de números viven las organizaciones, Reichheld se preocupa ahora de hablar del concepto de crecimiento ganado y explica (como hace en su libro Winning On Purpose) por qué es necesario y cómo calcularlo.
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“Es una idea muy simple. Una buena empresa satisface a los clientes y logra que traigan a sus amigos. Eso mide el crecimiento ganado: qué porcentaje del crecimiento se debe a clientes que regresan y a recomendaciones de clientes satisfechos. Y ese crecimiento ganado para una buena empresa puede representar más del 90% de su crecimiento. Para una empresa común, en cambio, representa menos de la mitad del total. El resto no es crecimiento real, y eso genera más riesgos y menos ganancias”.
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Así, el planteo del crecimiento ganado tiene dos componentes: “Uno, el cliente que regresa por más. Muchas empresas utilizan el índice de retención neta de ingresos, que es muy simple. Sin duda, si se concentran en eso, los contadores pueden cuantificar ese número e informárselo a los inversores y al público. El otro componente es más pequeño y complejo, se refiero a la recomendación. ¿Qué porcentaje de los clientes nuevos vino por recomendación de clientes satisfechos?”.
Convencido de que hay demasiadas encuestas con las cuales las empresas bombardean a los clientes para indagar en su nivel de satisfacción, Reichheld destaca que en la actualidad hay muchas herramientas de inteligencia artificial que pueden ser aprovechadas para identificar correctamente clientes conformes. “Las encuestas son necesarias -aseguró-, pero en menor cantidad. Yo reemplazaría tantas encuestas como sea posible con herramientas que predigan la satisfacción o insatisfacción de cada cliente. Necesitamos encuestas para calibrar el sistema y confiar en los resultados, pero deberíamos usar herramientas digitales y de IA para ver qué sienten nuestros clientes. Y la experiencia tiene que ser cómoda, basta de bombardearlos con encuestas inservibles”.
Se abre así un nuevo y enorme campo a futuro, el cual en base a tendencias permite avizorar la posibilidad de desarrollar estadísticas sobre el crecimiento ganado que permitan analizar correctamente la satisfacción del cliente. “La única verdad es que, cuando el cliente regresa para volver a comprar y recomienda el servicio a sus amigos, es porque la empresa le mejoró la vida. Ninguna encuesta es tan confiable ni tangible y observable como ese comportamiento”. La lectura de esa percepción ya incursiona en una cuestión multidimensional que permita entender si la intervención del encargado de atención al cliente o del responsable de ventas mejoró la vida del cliente o la empeoró.
