Lleva un poco más de diez años como número uno de una de las compañías más importantes de la industria de los seguros, y como CEO de Zurich Argentina, Fabio Rossi analizó en el último Forbes Insurance Summit Studio la situación actual del mercado, repasó los principales cambios durante esta última década y habló del avance de la digitalización y los resultados que, en algunas áreas, comenzó a palparse con la puesta en marcha de IA en determinados procesos. 

En un mano a mano con el director de Forbes, Alex Milberg, Rossi insistió en la importancia para las compañías de seguros de achicar el gap de conocimiento con el consumidor, y concentrar los esfuerzos en la satisfacción del cliente. “Para todas las compañías hoy es algo prioritario, pero sobre todo en una industria como la nuestra, donde aún los niveles de satisfacción son más bajos que en otros rubros. Hemos mejorado; sí, y mucho, pero hay que seguir trabajando”, desliza Rossi.

Diez años como CEO de una de las compañías más importantes del mundo y de la Argentina. ¿Cómo cambia la vida de un CEO en una empresa como ésta en nuestro país durante este tiempo? 

Diez años en la Argentina ha sido un plazo importante con muchos cambios. Hemos visto transicionar a la industria en una etapa importante. Venimos de un ciclo donde la industria se ha ido transformando basado en cambio de mentalidad, de entendimiento del cliente, aprovechando no solo la tecnología sino tratando de entender que los clientes demandan algo distinto, y que hay que adaptarse. Con lo cual han sido diez años movidos, y olvídate del contexto país, me refiero también a la forma en la que entendemos el negocio dentro de la industria. Creo que los próximos diez años serán igual de interesantes. 

Está el gran desafío de la digitalización. ¿Cuáles son las cuentas pendientes?

Creo que avanzamos mucho en reconocer que teníamos una deuda con los clientes, y que esa deuda era sobre cómo nosotros encaramos la relación, desde la construcción de la propuesta de valor y de cómo plasmar esa propuesta en la realidad. La industria de seguros durante muchos años outsorceó la visión del cliente a través de la distribución, y eso nos había alejado de las necesidades reales del cliente. En un momento determinado, la demanda de los clientes se hizo más intensa y lo notabas en los niveles de insatisfacción en términos generales. Hubo que reaccionar, acercarse, entender el gap que hay entre un cliente y una aseguradora y tratar de cerrarlo, y es un gap difícil de cerrar porque es un producto técnico. Fue una construcción de la forma de entender el negocio. Después, obviamente, vino la tecnología y es algo que no se detiene, y eso ayudó a resolver algunos de los problemas más tácticos, más del vínculo con los clientes y es un proceso avanzado pero le falta mucho. Porque cuando pensás que estás llegando en términos de digitalización, por ejemplo, llega la IA y vuelve a correr la vara y hay que seguir avanzando. Creo que hay que seguir cerrando el gap con el cliente y que la industria seguirá usando la tecnología para eso. Pero la tecnología [por sí sola] no es la solución. 

Primero el cliente y después la IA. ¿Hay resultados concretos con respecto al uso de la IA o es simplemente subirse a una ola?

Creo que la digitalización ya está implementada en términos generales. Como cliente hoy podés trabajar con una compañía de seguros prácticamente de manera digital en el negocio del retail. La IA viene a complementar ese proceso. Tenemos a nivel mundial  una división de IA dentro de Zurich, un equipo de gente que trata de entender cómo usarla para mejorar el vínculo con el cliente y mejorar el negocio. Esta es una industria técnica, y la póliza que recibe un cliente es compleja y está regulada. Hoy, con soluciones de IA podés transformar ese texto difícil de entender en un texto simple, fácil de comprender en un minuto. Lo ayuda a decodificarlo. Hay un montón de ejemplos del uso de IA que ya no son experimentales. Me parece que es un proceso difícil de dimensionar, porque empieza pero no termina. 

Hablabas de la satisfacción del cliente. ¿Cómo están esos niveles de satisfacción? 

Partimos de la base que ésta es una industria muy técnica, con un gap muy fuerte entre el conocimiento del cliente y el de la compañía. Y el cliente se siente en condiciones de inferioridad porque no termina de comprender. Creo que el error de la industria durante muchos años fue hacérselo más difícil. En lugar de facilitarle las cosas las complicábamos. Ahora hemos avanzado, y como industria somos más transparentes a los ojos del cliente. En la frase común podría decirse que es una industria que tiene que eliminar la letra chica, y eso ha ido mejorando. Nos hemos comprometido con nuestros socios de distribución y se ha notado. Pero la industria tiene un nivel de satisfacción promedio más bajo que otras, por lo tanto el gap a acortar sigue siendo importante. Y otra cosa es que una persona se acerca a una compañía de seguros cuando pasó algo, en ese momento de una experiencia negativa. Ahí llegamos nosotros y tratamos de compensar la parte económica de esa experiencia negativa, pero no la emocional. El cliente siempre entra en una situación de shock en la relación con la industria, y eso es algo que queremos cambiar. Planear la relación a lo largo de la vida con un valor agregado, y no solo con una reposición del bien. 

¿Tener un rol más contendor?

Más preventivo. Una cosa que yo le indemnice por un fallecimiento o una enfermedad grave, y otra que te acompañe a lo largo de tu vida para evitar que pasen cosas, ayudarte a cuidar tu salud, o tu casa. Es un approach distinto,  más preventivo, de ayudar. De ponernos en los zapatos del cliente y no solo en el rol de… 'acá estoy cuando pasa algo; vení y te pago'. 

¿Es un cambio cultural?

Sí, y es muy profundo. Podemos tomar el ejemplo del negocio corporativo y es más evidente. En Zurich tenemos un área que hace ingeniería de riesgo, en donde por ejemplo ayudamos a que una planta sea más segura, y que así el cliente reduzca los riesgos de perder sus activos. Ese proceso de entender la relación con el cliente, que está estructurada sobre la posibilidad de ayudarlo a prevenir y no solo a compensarlo, cambia la forma en que la industria se para ante sus consumidores. Es el cambio más grande. 

Estos contextos económicos del país hacen que sea una industria más dinámica en términos de precios?

Argentina presenta desafíos por la volatilidad. Esta es una industria técnica y debiera estar estructurada sobre el resultado técnico, sobre la capacidad de suscribir riesgo, y la vertiente financiera un complemento. Acá eso estaba distorsionado, con el foco de offsetear la volatilidad financiera. Si la Argentina se estabiliza, eso será una revolución y tendremos que lidiar con ello. Si miras el nivel de consumidor en el mundo las problemáticas son parecidas, quizá más disímiles entre un país emergente y uno desarrollado, pero las formas de resolverlo han sido parecidas. Nosotros tenemos que lograr que el cliente mantenga el valor de su activo; a veces lo entienden y a veces no. Me parece que el cambio llegará cuando se estabilice la realidad de la industria de seguros; se da vuelta, y entonces habrá que saber hacer negocio técnico, y será un cambio copérnico. 

¿Cómo sería que 'se da vuelta'? ¿Cambia el volumen, la modalidad, el core? 

Obviamente, el core del negocio es la capacidad que vos tenés de ganar plata suscribiendo riesgos, minimizandolos y operando sobre ese contexto. Entonados estos años, en la Argentina eso era una parte del negocio, y si no lo hacías del todo bien lo compensabas con la rentabilidad financiera. En un escenario como el de ahora, con inflación a la baja y si esto se sostiene y perdura en el tiempo, quien no sabe hacer negocio desde el punto de vista técnico tendrá problemas de solvencia. Habrá menos rol financiero y más rol de industria de seguros. Que estaría muy bien. Esta es una industria cíclica y si la economía crece las compañías de seguros también. En la Argentina, el nivel de penetración sobre el PBI es muy bajo. 

¿Cuál es ese nivel?

Alrededor del 3 por ciento en productos mandatarios. Vida [los seguros] tiene menos del 1 por ciento. 

¿Cuáles son los productos que tienen más potencial de crecimiento?

En una economía que crece, todas las líneas de negocio deberían tener oportunidad de dar un salto mayor porque han sufrido más la volatilidad. El seguro de auto, por ejemplo, es obligatorio y por eso ha sufrido menos. El seguro de vida no es obligatorio, hogar tampoco, y todos los no obligatorios podrían crecer mucho. En la Argentina, un cliente tiene dos seguros en promedio, y en un país central tiene seis, porque además de auto, vida y hogar hay otros que también son muy básicos. 

En estos diez años, y en un país como el nuestro, parte del tiempo de un CEO es tener que hablar con la casa matriz para explicarle ciertas cosas de la Argentina? ¿Cómo se lleva el día a día? 

He tenido suerte porque Zurich es un inversor de largo plazo y es un enorme alivio cuando tenés que lidiar con tu inversor con la realidad argentina. Por eso, con una empresa como Zurich que cumplió 60 años la relación con el país es de largo plazo. Han apostado y nos han dado recursos cuando lo necesitamos, hace unos años compramos una operación en Argentina y validaron las propuestas que hemos presentado en todo este tiempo. Si vos me decís, claro, me gustaría que la relación fuera más fácil y no tener que estar explicando tantas cosas. Pero es parte de nuestro trabajo. 

En esta reconfiguración del mercado, Zurich puede tomar mayor participación?

Claramente hay mucho movimiento. Esta idea de la industria que si el país se estabiliza cambia su lógica vamos a ver qué pasa. Un proceso de trabajo serio para recuperar solvencia, y seguramente habrá un proceso de concentración genuino. Somos el tercer asegurador más fuerte del mercado, si sacás ART que no participamos, y buscamos oportunidades de negocios donde queremos complementar la estrategia. Sí, veo una industria que va a tener que transformarse.

¿Cuál es la meta para la próxima etapa?

Mi objetivo ha sido que Zurich sea más relevante en el mercado argentino, que ayude más al consumidor argentino a desarrollar su vida. Porque se trata de una industria que es un estabilizador social, y cuando me toque pasarla al próximo CEO me gustaría que sea con una mejor relación con sus clientes y con el mercado, en una estructura más consolidada. Zurich tiene una vocación de transformar la industria y hacerla más profesional. Y en eso trabajamos.