Gestionar la diversidad, la equidad y la inclusión, el tema de uno de los paneles de la jornada, no ha sido ni es tarea sencilla, sobre todo porque "seguimos aprendiendo", decía Marysol Antón, periodista y encargada de moderar este espacio que tuvo a Eliana Fucaraccio, Consultora de People & Culture en Arcos Dorados; Viviana Barilá, Gerenta de Asuntos Públicos y Sustentabilidad de Metrogas; Samanta Gross, Gerente de Recursos Humanos GM para Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia; y Javier Lioy, Director de La Usina, como oradores.
Según coiciden, no existe una receta para gestionar esa diversidad. En primer lugar, Fucaraccio plantea la necesidad de que haya parámetros y lineamientos: "Las personas tienen que tener la libertad de ser en su lugar de trabajo, en donde pasan la mayor cantidad del tiempo de su día. Cada uno debe poder sentir que puede ser quien es, en este caso en su lugar de trabajo".
Para Barilá "no existe una receta única ni mágica". Según comparte, "en el caso de Metrogas este trabajo vino vinculado principalmente a un proceso de transformación de la compañía y esos procesos de transformación se dan también en las organizaciones, que son cajas de resonancia de la sociedad. Para que una persona se sienta cómoda en su lugar de trabajo, contenida, incluida, contemplada, es necesario que las organizaciones asuman el compromiso y el desafío desde una visión de mediano y largo plazo. No sirven las acciones aisladas o acciones puntuales". Sumado a ello, plantea que "no todas las organizaciones son iguales y es importante encarar estos procesos desde esa mirada, desde un proceso participativo, inclusivo, al momento de pensar qué estrategia nos damos como organización".
Por su parte, Lioy comenta que parte de lo que hacen tiene que ver con acompañar a las empresas en estos procesos de construir una cultura: "Hace 20 años ni se usaba la palabra diversidad; hoy es una palabra reconocida. Muchas veces sigue sucediendo en las empresas que se habla de diversidad, pero no se gestiona la inclusión. No creo que haya una receta, pero un primer abordaje tiene que ver con meter las manos en la masa, empezar a gestionar realmente, a comprometer procesos y políticas, a sensibilizar y comprometer a las partes de liderazgo de la organización es como un primer abordaje".
En este sentido, coincide en que "cada organización es única, no deja de ser una pequeña comunidad que replica sesgos, que replica prejuicios, que tiene construcciones sociales, que también puede pasar que haya sido constituida desde un entramado de personas muy parecidas. Entonces, ¿cómo podés pensar diversidad si todas las personas que trabajan en esa industria viven en el mismo lugar? Empezar a romper con eso es el primer paso".
Desde el punto de vista de Gross, "es importante entender que la diversidad y la inclusión es una jornada, que es muy distinto hablar de este tema hoy que lo que fue hablar de este tema hace cinco años, hace diez años, y es una jornada que sin duda tiene que tener una estrategia, pero sobre todo tiene que tener mucha intencionalidad. Dar pasos pequeños, pero firmes, y siempre dando el ejemplo. Saber que vamos a cometer errores, pero no importa, que podemos pegar un volantazo y darle otro rumbo a esa estrategia que habíamos pensado". También, continúa, "aprender a que no existe el copiar y pegar, algo que funciona en otra organización, en otro país, sobre todo para los que trabajamos en empresas que estamos en varios países, no siempre es la receta para tu equipo, para tu organización, para tu país específicamente".
El rol del líder
La ejecutiva de General Motors trae el ejemplo del CEO para Sudamérica de la empresa, Santiago Chamorro, quien abre sus reuniones más estratégicas y más críticas decretando ese espacio como un espacio psicológicamente seguro. "¿Qué tiene que ver eso con el tema de la diversidad y la inclusión? Que cuando las personas sienten que pueden traer a una mesa difícil, a una discusión compleja, su ser más genuino, sus opiniones, y que esas opiniones van a ser valoradas, ahí es donde se empieza a hacer inclusión".
Según Fucaraccio, "tiene que haber líderes que realmente estén comprometidos, porque son ellos, en primer lugar, quienes van a fomentar a que el resto de su equipo también se comprometa". A su vez, "políticas en las cuales se le enseña a la gente. Hay muchas cosas que hoy no se saben y que uno actúa desde la ignorancia, todos somos ignorantes en un montón de cuestiones". Entonces, continúa: "Es importante que esto se lidere y, a partir de ahí, que cada uno de los individuos tome el compromiso, pero no desde una obligación, sino realmente desde la convicción de que es lo que debe ser".
En el caso de Metrogas, comenta su responsable, hace cuatro años se constituyó un comité de diversidad e inclusión: "Es clave el involucramiento. Hay una decisión estratégica, hacia allá vamos, pero eso también tiene que tener una mirada 360. Y esa mirada 360 tiene que ver con qué áreas o qué sectores se involucran en esos procesos. Lo que buscamos fue incluir aquellas áreas en el comité que son las que transversalizan distintos aspectos, que tienen que ver con la cultura de la organización".
En este sentido, la vocera plantea la necesidad de derribar sesgos, de trabajar con conductas que se leen como resistencia al cambio, pero que tienen que ver quizás también con esos sesgos. "La asignación de recursos para llevar adelante estas actividades es fundamental", enfatiza. "Y también todo lo que tiene que ver con el seguimiento, con ver cuán efectivas son las acciones que se van implementando, cómo medimos esos resultados que surgen de la gestión y cómo generamos, ajustamos y mejoramos en un proceso de mejora continua, que tiene que ver también con el proceso de transformación de la organización".
Hacia un cambio cultural que implica incomodidad
Lioy reflexiona sobre la actitud que toman las empresas al decidir desplegar una estrategia con el foco en DEI. "Como organización, muchas vecen vienen las empresas buscando el camino fácil. El cambio cultural que implica la ruptura de un paradigma tradicional, donde el colaborador es una persona que tiene que ser productivo, aportar valor, competitividad, es un cambio cultural muy grande que invita a la empresa a transitar un camino de cierta incomodidad. Un primer paso está bien, pero no tiene que no ser profundo, un primer paso puede ser profundo, aunque sea pequeño", expresa.
De esta manera, Lioy concluye: "Tomo este punto que salió de poder expresarse genuinamente, de poder habitar nuestra propia singularidad. Si creamos un entramado laboral que abraza la diferencia, que construye desde el talento genuino de cada persona, desde la singularidad de cada persona, es mejor para las personas que hoy están socialmente excluidas, pero es mejor también para las que están también en el mundo laboral, porque la gran paradoja es que muchas de las personas que hoy están en el mundo laboral no la pasan bien y los que están afuera no tienen oportunidades. Entonces, sin penalizar por acción o por omisión, hemos aceptado esta cotidianidad, podemos cambiarlo si entendemos esto, si miramos al otro con una mirada apreciativa, si construimos el talento desde la singularidad y lo que va a suceder es mejor para todos".
