“¿Cómo evalúan el rol del CIO en este nuevo mundo”, disparó Wahnon para dar pie al intercambio. “El rol del CIO empezó a cambiar -reconoció Faigelbaum, de Toyota-. Antes era la única persona que sabía de tecnología, que tenía el conocimiento. Pasó de ser el monopolizador de la tecnología a ser un habilitador. Hoy en día, cualquier persona que entra a la organización tiene un background de tecnología fuerte por su propio uso. Nuestro rol, ahora, es el de encarrilar las cosas para que se puedan llevar a cabo en cada una de las áreas de acuerdo con los parámetros establecidos”.
A su lado, Fontana, del grupo Arcor, agregó: “Cada vez más los CIO somos socios del negocio, del gerente de compras, del de finanzas, de todos los gerentes; y tenemos que ser capaces de entender que somos, además, un puente entre la tecnología y las diferentes áreas de la compañía. Las ideas surgen muy fácilmente, pero luego hay que acompañar a los equipos de negocios para evaluar cuál es el valor real que traerán esos cambios. Hacerse las preguntas necesarias para ver si eso es viable -dice Fontana-. Esas habilidades de empatía y comunicación, que son interpersonales, ahora son habilitadoras adentro de la organización. Es un rol mucho más complejo”.
De monitorear una plataforma, de ver el mundo en bit y bytes y “hablar en términos difíciles” a ser parte esencial del negocio; a estar sentados en la mesa del directorio, construir con ellos las soluciones las soluciones, como ilustra Giammatteo, de Farmacity. “Y no solo en la del directorio, sino en cada una de las mesas de las distintas gerencias aportando el conocimiento y siendo el nexo entre la tecnología y el negocio”, agrega el ejecutivo. Porque el nuevo rol del CIO, en otras palabras, es transversal al objetivo de la compañía.
“En la mesa del directorio somos todos ejecutivos de negocios, que queremos lo mejor para la compañía, y donde cada uno aporta su especialidad que es sobre lo que más conoce -dice Faiglebaum-. Pero eso no monopoliza el saber en ningún caso, porque el de finanzas también habla de compras y el de compras habla de tecnología. Todos pueden hablar de los temas y así se genera el networking”.
Para Fontana, la innovación viene de todos lados. “La diferencia es que en muchas áreas de la organización se necesita de un socio para llevarla adelante. Por eso, somos socios entre lo que el área de negocio quiere hacer y lo que nosotros tenemos como plataformas de solución. Se trata, de alguna forma, de ir construyendo las capacidades tecnológicas y metodológicas dentro del área de IT para acompañar esa innovación. Hay ideas que llegan desde el área de IT y, en otros casos, del área de negocios”.
Giammatteo, agrega: “También, poder responder para qué lo queremos hacer y qué queremos lograr con eso”. En definitiva, cuál es el valor que esa innovación le aportará al negocio.
Volviendo al punto de cómo surge la innovación, retoman desde Toyota, antes el gerente de tecnología se juntaba con un proveedor que le quería presentar algo nuevo y, en un segundo paso, esa innovación se llevaba al negocio para su evaluación. “Hoy -insiste Faigelbaum-, hay cosas que llegan antes a la gente y al consumidor final antes de que me la vengan a presentar a mí, como sucedió con el chat GPT. Cuando hablamos de verificación de imágenes, por ejemplo, que la utilizamos para nuestras plantas industriales, para ver especificaciones de nuestros vehículos, ya la teníamos a disposición en nuestros celulares y le dimos un uso”.
La innovación se democratizó, asegura Faigelbaum, y “ya no somos los líderes de tecnología, los que monopolizan el conocimiento sino que tenemos que democratizar, con control y seguridad”.
Sin embargo, apunta Fontana, existe una línea fina entre caos y gobierno. “Hay una línea fina entre autonomía y caos, y hay que ser muy creativo -dicen en Arcor-. No hay una receta que funcione para todos y hay que encontrar la forma en que eso fluya y le termine agregando valor a la compañía”.
Por otro lado, dice la especialista, hay que generar que la plataforma tecnológica de la organización esté en otro nivel. “Hay cosas que son proyectos de áreas puntuales, pero después hay que generar que el sistema operativo organización, por decirlo sencillamente, esté a la altura de los tiempos que corren. Si vos tenes un sistema operativo que no está actualizado, una arquitectura de integración obsoleta, al final todos estos procesos de innovación quedan como cosas aisladas que no elevan el resultado de la organización”.
¿Qué está pasando con la IA generativa dentro de las empresas?
“Nosotros ya estamos haciendo experiencias con IA de cara a la atención con los empleados -menciona Faigelbaum-. Evaluamos las respuestas que le damos a los clientes, por ejemplo, en el call center. Hacemos un record con todas las conversaciones y después vemos cómo llegó ese cliente y qué tan satisfecho se fue. Una evaluación de calidad -explica-. También hacemos interpretación de imágenes en el caso de tener que evaluar licencias. Las hacemos pasar por IA para su interpretación, pero hay ocasiones donde la IA no entiende, o fabula. Creo que falta que evolucione aún más para que sea completamente autónoma. Pero solo es una cuestión de tiempo”.
Giammatteo, aporta: “Creo que el uso interno de la IA, con el copilot, hay que preparar toda la parte de seguridad, porque si los documentos no están bien segmentados, bien tagueados, entonces hay un riesgo, ya que cualquier persona puede acceder a una documentación que quizá, sea confidencial”.
Fontana sugiere que, actualmente, se habla mucho de automatización. “De mayor productividad asociado a IA, pero lo cierto es que las organizaciones estamos en pleno proceso de convertir eso en una realidad”, concluye.
