“Antes era muy difícil pensar que alguien de un nivel no jerárquico propusiera una mejora dentro de la empresa. Hoy eso sucede, y uno de los principales cambios es seguir impulsando a los equipos para que se animen a desafíar el statu quo”, dice Henry Seeber, presidente y gerente general de American Express Argentina, con una trayectoria de más de 30 años dentro de la compañía y uno de los tres expertos que conformaron el panel dedicado al perfil actual que moldean a los líderes de las compañías, en el marco del último Forbes CEO Summit 2024. Moderado por la editora de Forbes, Florencia Radici, completaron la mesa Catherine Remy, directora general de Total Austral y Marcelo Tarakdjian, CEO de Movistar Argentina.    

¿Cuál es el tipo de líder que se necesita hoy para hacer negocios en la Argentina? ¿Qué desafíos tienen los CEOs actualmente para llevar con éxito esa tarea adelante? Al igual que sus compañeros, y en un repaso fugaz de su carrera, Remy contó que trabaja en la multinacional dedicada a la producción de hidrocarburos desde hace más de 20 años, aunque asumió como CEO de la filial local en septiembre del año pasado. “Mi carrera la empecé en París, pero al ser una multinacional me fui trasladando de país en país. Estuve en Nigeria, luego vine a la Argentina, trabajé en España y ahora estoy por segunda vez en el país, con los desafíos [dice que prefiere llamarlo así en lugar de utilizar el término complejidades] que la Argentina impone”. 

En cuanto a los retos personales, Remy confiesa que la lista es larga, pero elige dos para compartir con la audiencia: “El primero es el camino que decidí tomar inicialmente, porque siendo ingeniera de formación comencé a trabajar en puestos más generales, en las áreas de finanzas. El otro es cuando acepté el traslado a Nigeria, para vivir una experiencia distinta, estar afuera en el trabajo de campo. Y lo comparto porque creo que es necesario saber escucharse a uno mismo aunque el resto no opine igual. Y realmente fue un aprendizaje muy grande”. 

Argentina es el país de la transición energética

En 2019, agrega Remy, otro de los desafíos fue el cambio de nombre de la compañía a nivel local -que opera en el país desde 1978-, que pasó de llamarse Total, a secas, a Total Austral. “Cambiar el nombre fue parte de la transición energética, porque tenemos que lograr una energía más limpia. El principal desafío es seguir desarrollando hidrocarburos y, al mismo tiempo, promover la generación de recursos renovables. En la Argentina hay muchos recursos. Éste es el país de la transición energética”, vaticina Remy, y luego pide disculpas por su discurso en español, idioma que domina con gran fluidez y seguridad. 

Para Tarakdjian, de Movistar Argentina, siempre es interesante hablar de liderazgo. “Tuve la suerte de entrar a la empresa como joven profesional, y eso me dio la oportunidad de ir creciendo. Estoy hace casi 30 años, pero llevo ya unos 25 con responsabilidad gerencial -repasa Tarakdjian, y asegura que le cuesta identificar etapas donde la Argentina no haya tenido grandes desafíos. Estuve en todas las áreas de la compañía y también en rotación en otro país. Creo que el desafío que más me marcó es el cambio continuo. Esta es una industria muy dinámica en un país que, digamos, vamos a llamar dinámico también”. 

“Todo pasaba por nuestras redes”

Sin embargo, si el ejecutivo tiene que elegir un momento decisivo, fue la pandemia. “Un hito clave para generar liderazgo y lograr mantener la cercanía entre todos los colaboradores y empleados. Fue una experiencia fenomenal que, en nuestro caso, se tradujo con algunas medidas regulatorias que ponían en riesgo a la industria -recuerda el CEO-. La conexión siempre fue clave pero en ese momento se materializó, porque todo pasaba por nuestras redes”.

Con más de 37 años en American Express, Seeber es el presidente y gerente general de la compañía en el país. “En todos estos años pasé por distintas posiciones y países, y fueron muchísimos los desafíos en toda la carrera. Pero si tengo que ir para atrás en la línea de tiempo, el primer puesto lo ocupa la crisis de 2001; en segundo lugar la pandemia donde, como decía Marcelo, fue una época de grandes cambios y comportamientos de liderazgo, con todo el tema de la virtualidad, de seguir motivando a los equipos y la necesidad de mantener los estándares de calidad con los clientes, algo que siempre caracterizó a American”. 

“Líderes con cerebro y con corazón”

El cambio de época, la transformación digital y el desafío de adaptarse a los vaivenes de la coyuntura también implica para los líderes tener que desarrollar nuevos skills. ¿Cuáles son esas nuevas herramientas? “En la industria en la cual estoy -dice Remy- conviene tener un sistema robusto. El que usaste ayer hay que usarlo mañana. Pero lo que puedo compartir es que los líderes que buscamos promover, y somos una compañía con muchos ingenieros, son aquellos que además de un contenido técnico supieron desarrollar habilidades soft para un buen liderazgo”. La ejecutiva francesa explica que en la compañía se implementan sistemas para detectar potenciales altos y muy altos. “Pero siempre vamos a empujar a líderes con cerebro y con corazón, lejos del autoritarismo que había antes”. 

El líder, suma Tarakdjian, tiene que ser flexible y motivar el cambio, y que las decisiones fluyan y sean ejecutables en todos los niveles. Vivimos en un mundo de cambio constante y la única forma de generar el cambio es motivar a los equipos de trabajo para avanzar en el nuevo contexto. “Hoy la gente quiere formar parte de la construcción del propósito por el cual trabaja, y eso requiere más escucha y más interpretación. Nuestro rol es el de motorizar a la gente hacia ese propósito”. 

Con respecto a las habilidades blandas que mencionaba Remy, el CEO de Movistar suma: “Las relaciones interpersonales hoy tienen un rol más importante. Hasta hace poco las llamaban soft skills, que es un término un poco peyorativo. Ahora se conocen como power skills, porque potencian las habilidades”. 

Para Seeber, es clave que el líder abra la puerta a las nuevas generaciones y que, aún sin puestos jerárquicos, todos puedan opinar, proponer ideas y cuestionar normas establecidas. “Alguien de 27 años puede proponer ideas y desafiar. Que lo hayamos probado en el pasado no quiere decir que eso mismo no pueda funcionar ahora. Hay que dejar que la gente tome riesgos, que sean riesgos acotados, por supuesto, pero dejar que los equipos se equivoquen si es que vale la pena, es un paso adelante. De los errores se aprende y se aprende mucho”, concluye.