Considerada por Meta como “La reina del CX”, Blake Morgan es experta en tendencias en materia de experiencia de cliente y autora de tres libros al respecto. Su próximo trabajo, “Customer-Focused Leadership: The New Rules For Building A Business Around Today's Customer”, se publicará en julio de 2024. Y en esta entrevista brindada a Forbes durante el Customer Experience Talk anticipa varias de sus ideas.
 

-En tu libro “The Customer of the Future”, ponés el foco en la experiencia del cliente. ¿Podés desarrollar tu visión con respecto a ese tema?

Cuando priorizás la experiencia del cliente, la cultura se centra en qué es lo mejor para el cliente a pesar de que no coincida con lo que es mejor para la marca. Eso es responsabilidad de los líderes. De eso trata mi nuevo libro: los líderes eligen el rumbo que tomará el barco. Y el primer paso para crear una empresa que ponga al cliente primero es crear una organización que ponga a los empleados primero. Pero muchos líderes no logran comprometer a sus empleados, no los involucran con la empresa. No combinan los objetivos de los empleados con la experiencia del cliente para que esa sea la base de sus decisiones. 

-¿Qué diferencia encontrás entre las empresas u organizaciones que ponen al cliente primero y aquellas que no lo hacen?

La diferencia es el interés y la curiosidad por la experiencia del cliente. Parece simple en teoría, pero es muy difícil ponerlo en práctica. Es un compromiso constante prestar atención a lo que dice el cliente y usar esos comentarios para cambiar la forma de atenderlos. Hay muchos ejemplos de empresas que ponen al cliente primero porque se involucró el CEO, quien decidió no creer en los informes que le daban los empleados y no se quedó de brazos cruzados en su oficina sino que fue a hablar con los clientes directamente para saber qué estaba pasando. Un ejemplo es David Cote, el CEO de Honeywell, el conglomerado multinacional. Transformó una empresa de 20.000 millones de dólares en capitalización de mercado en una de 120.000 millones. Pude conversar con él, y me dijo que los encargados de atención al cliente le estaban mintiendo acerca de los informes: si el problema no era responsabilidad suya, no lo incluían. Así que decidió comunicarse con 50 clientes por día y pedir su opinión directamente. Son líderes que se ensucian las manos trabajando duro junto a sus empleados y están comprometidos con buscar la verdad de lo que realmente pasa en la empresa. Vivimos en una época dominada por la información, la era de los datos. Está bien utilizarlos como una herramienta más, pero estos enfoques más humanos cambian la forma de ver las cosas. Es una estrategia más efectiva.
 

-El año pasado, conversamos con Peter Fader sobre la centralidad del cliente. ¿Estás de acuerdo con lo que dice sobre no tratar a todos de la misma forma?

La mayoría de los ingresos de las aerolíneas, como United, provienen de usuarios de clase ejecutiva, que gastan miles y miles de dólares en sus pasajes. Esos son sus clientes élite.

Pero mucha gente desconoce los beneficios de volar con una aerolínea, y viaja con cualquiera. United no está captando a esos clientes potenciales: si brindara una experiencia increíble a sus clientes de clase económica, quizás esos clientes elegirían viajar en clase ejecutiva. Las empresas que tienen éxito son las que democratizan las experiencias, es decir, ofrecen aquellas reservadas usualmente para unos pocos a precios accesibles. Es el caso de Warby Parker, que vende lentes. Luxottica tenía el monopolio de esa industria. 

Warby Parker vio lo caro que estaban los lentes y cambió el mercado: compré un par por 100 dólares en lugar de 800. Peter Fader tiene razón. La mayor parte de los ingresos proviene del 20% de tus clientes, pero si ignorás al otro 80%, perdés muchas oportunidades. La experiencia del cliente es tu marca. Y las empresas deben invertir en solidificar esa relación de manera inteligente y segmentada, pero sin excluir a nadie.

-Hablamos con Fred Reichheld, el creador del Net Promoter Score y estaba decepcionado con la mayoría de las empresas que implementaron el NPS porque quizás perdieron el foco en la esencia del sistema y priorizaron el número, la calificación. ¿Qué opinás sobre este tema? 

Creo que muchas son conscientes de que el NPS puede ser peligroso y que hay empresas que lo están manipulando. La métrica no sirve para nada. Por ejemplo, un constructor al que asesoré me comentó que otros constructores llevaban a sus clientes a almorzar para pedirles que les pusieran una buena calificación. Conozco empleados que iban de vacaciones con el CEO todos los años. Nada de eso es real. Si una empresa solo realiza encuestas para ver qué opinan sus clientes, es hora de modernizarse. Sé que Fred creó Earned Growth Rate. Según esta nueva métrica, los clientes más valiosos son aquellos que llegan gracias a referencias positivas de otros. Es muy difícil de monitorear. En cambio, BarkBox, una empresa de los Estados Unidos, se comunica con un tercio de sus clientes cada mes. Si un cliente pidió algo personalizado, se comprometen a crearlo y entregarlo.

Estas empresas valoran al cliente, quieren satisfacer sus expectativas, pero también usan la tecnología de forma inteligente para innovar en la forma en que analizan los comentarios.
 

-¿Cómo te parece que influirá la inteligencia artificial en los centros de atención al cliente? 

Llegará un punto en que todas las empresas usen esta tecnología, la IA, a nivel interno. Lo importante es considerar cómo implementar estas tecnologías. Soy optimista. Creo que la IA en los centros de atención al cliente puede ser muy útil. Ayudará a guiar los procesos y a atender a los clientes más rápido. Pero muchas empresas ponen un chatbot en su sitio web y se dan por satisfechas. Sin embargo, no todas estas tecnologías funcionan bien y si no le ofrecería esta experiencia de cliente a un amigo o a mi abuela, no puedo ofrecérsela a otros clientes.

-¿Qué podés adelantarnos sobre las tendencias que estás observando y cómo las empresas pueden prepararse para afrontarlas?

El CIO, el CFO, el CMO, el Director de Experiencia del Cliente, si tienes uno, deben trabajar juntos para crear soluciones tecnológicas que sirvan, que creen mejores experiencias para los empleados y los clientes. Sin ese compromiso interno, si tiran todos para distintos lados, no van a tener éxito. ¿Cómo podemos asegurarnos de que lo que tenemos nos garantiza el éxito hoy pero también de aquí a cinco o diez años? Muchas empresas implementan la tecnología seriamente, pero todo comienza con la visión de poner al cliente primero. Y luego debemos preguntarnos qué necesitamos para alcanzar ese objetivo a nivel interno.