Con una oleada de puertas negras que se cierran, Masayoshi Son y su séquito salen de sus autos para meterse en un salón privado de Le Bernardin, el mejor restaurante de mariscos de EE.UU. El multimillonario japonés es fácil de distinguir: lleva una Uniqlo de pluma color gris metálico sobre el traje

Estamos a comienzos de marzo, y el hombre conocido simplemente como Masa reunió a unos veinte de los principales administradores de activos del mundo en el Midtown de Manhattan. Su público maneja varios billones de dólares; al lado tiene sentado a Larry Fink, de BlackRock. “La gente piensa que SoftBank anda en problemas, pero nosotros seguimos creciendo”, les dice Son. “No piensen  en el pasado”. Del dicho al hecho hay mucho trecho. Sin duda, el Vision Fund de SoftBank, de US$ 100.000 millones, es el más vigilado del mundo, y por buenos motivos. En los últimos tres años, Masa hizo muchísimas apuestas enormes y audaces ?88, para ser exactos? con tasaciones enormes y audaces. Las cosas no le salieron exactamente como planeaba. Primero, pasó lo de Uber, a la que Vision Fund financió cuando ya era tarde, y perdió cientos de millones. en el intento Después llegó WeWork, en la cual SoftBank inyectó más de US$ 10.000 millones desde 2017, que se fue a pique después de retirar su criticadísimo plan para hacer una Oferta Pública Inicial (IPO) tras la torpe partida de su ególatra y poco escrupuloso fundador, Adam Neumann. Es un “momento complicado”, le admite Masa al grupo. El día anterior, se lo explicó mejor a Forbes: “Pagamos una tasación demasiado alta por WeWork y le creímos demasiado al emprendedor. Pero creo que, incluso en ese caso, confiamos en que si ponemos una nueva administración y armamos un nuevo plan lograremos que se recupere”.

Para tratar de seguir adelante, Masa evoca el pasado; específicamente, la transacción más importante de su carrera y la joya de la corona de SoftBank, el cheque por US$ 20 millones que le escribió a Alibaba y que hoy vale más de US$ 120.000 millones. “En sus primeros 10 años, Alibaba casi no generó ingresos”, les cuenta Son. “Pero, cuando empezó a generarlos, fue una explosión”.

Pero del tema del que hablan todos nadie habla. Esta mesa de poderosos, incluyendo al propio Masa, parece ingenua de tan poco preparada que está para la pandemia que se expande afuera. La predicción de Masa sobre WeWork ya parece absurda: a juzgar por los precios de la deuda de WeWork, la participación de SoftBank en la empresa parece encaminada a evaporarse o, en el mejor de los casos, valer centavos por cada dólar que puso. El Vision Fund tiene problemas semejantes. Dos semanas después de la reunión, las acciones de SoftBank cotizan un 73% abajo.

Todo cambia tan rápido que las acciones de SoftBank podrían llegar a subir si se cerrara el Vision Fund. “Entendemos lo que tenemos que hacer en esas circunstancias”, afirma el director financiero de SoftBank, Yoshimitsu Goto, un viejo confidente de Son. “Creo que Masa también entiende al mercado”, dice seriamente.

La lluvia de transacciones hizo olvidar que SoftBank ya tiene unos cuantos activos de primera clase y exposición limitada ?excepto la de su reputacióñ, ya que un 70% de los fondos del Vision Fund provino de inversores como los estados de Arabia Saudita y Abu Dabi, y pesos pesados de Silicon Valley como Apple y Qualcomm.

Además de su participación en Alibaba, SoftBank todavía tiene una participación en el fabricante británico de chips Arm y la operadora de telefonía celular Sprint, que se fusionará con T-Mobile este mes. Y todavía tiene a Masa. El hombre que más dinero ganó y más dinero perdió con la burbuja de las puntocom hace 20 años (el 99% del valor de mercado de SoftBank, para ser precisos). Pero se recuperó para ganar miles de millones (fortuna actual: US$ 16.600 millones).

“En los comienzos de internet me criticaban igual que ahora”, afirma. “Incluso más”. “A nivel táctico, hay cosas de las que me arrepiento”, dice. “Pero a nivel estratégico, no cambié en nada. ¿Y la visióñ Sigue intacta”.

Vida y obra de un visionario

Nacido en Japón y víctima de bullying por su ascendencia coreana, Son se mudó a California por un programa de estudios en el exterior y aunque no hablaba una palabra de inglés, aprobó su examen preparatorio para la facultad. Terminó cursando en la sede de la Universidad de California en Berkeley, donde se recibió en 1980. Al año siguiente ya le había vendido una empresa de traductores electrónicos a Sharp y ganado más de US$ 1 millón importando arcades recauchutados. Entonces volvió a Japón y fundó una empresa diseñada como un “banco de software”: SoftBank.

Tras hacerse un nombre con la venta de licencias de software y la operación de revistas y ferias de computación, Son volvió con todo a EE.UU. en 1996, cuando compró la editorial de tecnología Ziff Davis e invirtió US$ 108 millones en capital de riesgo para quedarse con el 41% de una incipiente empresa de internet llamada Yahoo. SoftBank inyectó miles de millones en las puntocom. Ganó mucho dinero con algunas, como E-Trade, y perdió miles de millones (y salió en los diarios) con el fabricante de chips Kingston Technology. Son afirma que durante tres días, en pleno pico de la burbuja, fue el hombre más rico del mundo. Finalmente, todo se esfumó: para cuando terminó de estallar la burbuja, en 2002, SoftBank había perdido el 99% de su valor de mercado, que pasó de US$ 180.000 millones a solo US$ 2.000 millones.

Son, ya transformado en moraleja, se pasó más de diez años reviviendo a SoftBank. El primer paso: paciencia. Masa retuvo contra viento y marea una inversión a la que le tenía mucho cariño en particular. “Yo era el más optimista con Alibaba, más que su propia administración”, afirma, y se entusiasma: “Creo que esto volverá a suceder”. Luego, transacciones muy complejas y apalancadas le permitieron adquirir las operaciones de Vodafone en Japón, Sprint Nextel y el fabricante británico de chips Arm Holdings.

Son le encargó a Rajeev Misra, un viejo aliado suyo, dirigir el fondo de inversiones privadas en tecnología más grande del mundo, el Vision Fund. Misra, un banquero polémico pero brillante, ayudó a rescatar a Son y a armar sus complejas transacciones financieras en la primera década del siglo, cuando trabajaba en Deutsche Bank.

Misra reclutó a los inversores, encabezados por el Fondo de Inversiones Públicas de Arabia Saudita, y armaron un fondo récord de US$ 100.000 millones. La orden era gastar no menos de US$ 100 millones para juntar grandes participaciones en líderes de mercados emergentes del nuevo orden de Son, un mundo movido por la IA. La empresa de investigación oncológica Guardant Health; Flipkart, una empresa india de comercio electrónico; Uber, la aplicación de viajes; y Slack, el fabricante de software para oficinas, eran las herramientas que, según imaginaba Son, más se necesitarían en un mundo dominado por interfaces de IA y vehículos autónomos.

Cambios

Tras la debacle de WeWork  (que cayó de US$ 47.000 millones a menos de US$ 10.000 millones en cuestión de semanas), SoftBank empezó a pedirles a esas empresas que se concentraran más en las ganancias y evaluaran despedir personal. Parece haber terminado la era de la generosidad. “No somos un paquete de rescate”, dijo Son en febrero, pero Misra sostiene que el Vision Fund reservó US$ 20.000 millones para invertir en las empresas prometedoras de su cartera y estaría buscando US$ 10.000 millones más para ayudar a las que se están quedando sin fondos. “Podemos invertir dos años más sin ga- nar nada. Eso nos dará la mejor oportunidad”, agregó Son.

SoftBank endureció su postura. Retiró un compromiso de US$ 3.000 millones para comprar las acciones del controvertido Adam Neumann y algunos de los primeros inversores y empleados de WeWork, alegando que no se habían cumplido las condiciones del acuerdo. Retu- vo un pago a cuenta al retailer de consumo Brandless, que terminó cerrando. Empresas como Compass y Kabbage ya anunciaron suspensiones y despidos. SoftBank también dejó que OneWeb, una start-up de internet satelital, se declarara en bancarrota pese a haber invertido ahí unos US$ 2.000 millones. Más empresas se irán a pique pronto. “Diría que quebrarán unas 15”, afirma Son. “No hay problema”, agrega. “Siempre y cuando otras 15 tengan éxito”.

Fuera de SoftBank, gran parte de Silicon Valley se burla de la sinceridad de esas medidas o cuestiona si no son insuficientes a esta altura. “El problema que tienen es que son enormes”, afirma Ilya Strebulaev, profesor de la Facultad de Administración de Stanford. Debido a su perfil de inversión, el Vision Fund gravita hacia subcategorías escandalosas y muy abiertas de la tecnología. Los cheques gigantes que firma pueden fomentar la indisciplina, porque les hacen creer a las start- ups que siempre pueden pedir más plata. Y cuando empresas que crecen y gastan mucho reciben la orden de parar la moto y ahorrar, su estructura puede no estar preparada.

“Toda la industria estaría mejor sin ellos”, afirma Duncan Davidson, socio de Bullpen Capital, uno de los primeros inversores en Wag, una aplicación on-demand de paseadores de perros en la que SoftBank invirtió US$ 300 millones? y terminó revendiéndosela a la empresa por menos.

La ironía es que SoftBank es hoy una  acción atractiva. La participación de Alibaba vale más que la capitalización total de mercado de SoftBank. “Alibaba puede hacernos ganar más en una semana que todo lo que invertimos en WeWork”, dice Marcelo Claure, exdirector ejecutivo de Sprint y actual director de Operaciones de SoftBank.

Sí, WeWork otra vez. Según Masa, “siempre es difícil. Esto no es ciencia, es arte. Te entusiasmás con un emprendedor que parece genial pero que no necesariamente ofrece un gran rendimiento”.

SoftBank hoy no tiene la plena confianza del mercado. “Temen que WeWork y Uber sean solo el comienzo de un problema más general”, dice Pierre Ferragu, analista de New Street Research. “Les preocupa que SoftBank esté dirigido por un ?locó, Masa, que además seguirá haciéndolo hasta que no le quede un centavo”, agrega.

Últimamente, Son tuvo conversaciones ásperas con algunos de sus inversionistas, incluido Elliott Management, el fondo dirigido por Paul Singer. Una opción es recomprar todo SoftBank y volverlo privado. Pero una fuente con conocimiento de esas discusiones dice que, dadas las complicaciones regulatorias y estructurales, aquello es inviable.

Hay algo que no está en disputa: Masa sigue  a cargo. Es el mayor accionista por lejos y tiene la última palabra en cualquier acuerdo que cierren SoftBank o Vision Fund. Para él, siempre fue un juego de ganar o perder, y la historia juzgará en consecuencia: ¿es el mejor artista del escape y está preparando su tercer acto? ¿O un cazador de burbujas que merece el descuento que el mercado le está dando?