Podría haber elegido el camino fácil. Pero Manuel Santos Uribelarrea, hijo de Manuel Santos de Uribelarrea Duhau y quinta generación de una familia con una tradición agropecuaria que llega a 1860, supo de joven que intentaría hacer su propia historia. En lugar de continuar junto a su padre y sus tres hermanos con la administración de Juamarita (más de 35.000 hectáreas entre Buenos Aires, Santa Fe y Santiago del Estero), soñaba con desarrollar una empresa de gran escala. Convenció a su padre para que se asociara con él en una nueva aventura. "Algunos le decían: 'Cuidado que te va a fundir', pero siempre me apoyó; en el inicio y en los momentos duros", dice a Forbes en dos encuentros, uno en el Forbes Summit Agro y otro en su oficina en Recoleta.

Con 1.000 hectáreas iniciales, MSU se convirtió en un conglomerado que solo en la división agro hoy cultiva más de 220.000 hectáreas y factura entre US$ 200 y US$ 280 millones anuales. En 2016 lanzó MSU Energy: tres centrales térmicas de generación eléctrica con inversiones de US$ 1.000 millones. Y, en 2022, MSU Green Energy, la unidad de negocios de energías renovables que promete inversiones por US$ 650 millones en proyectos de generación solar. Ahora, a fin de 2024, anunciaron inversiones por US$ 110 millones en una empresa de maní para exportar productos agroindustriales con valor agregado. De su historia, de la escuela rural a un potencial unicornio, del rol de las empresas familiares en el agro, de sus colegas empresarios, del país, de qué significa el dinero en su vida y del futuro charló con Forbes Argentina. Extractos de ambos reportajes. 

¿Qué es lo que más recordás de tu infancia en el campo?

Me crié hasta los 13 años en Santa Juana, una estancia de la familia entre Colón, Teodelina y Villa Cañas. Había un almacén, pelota paleta, fútbol y una escuelita rural a la que iba a caballo o en tractor. Éramos 40, con los hijos de los chacareros y vecinos.

¿Cómo era la convivencia con el hijo del patrón?  

Era muy natural, teníamos una amistad muy linda y genuina. Cuando papá volvía de sus viajes, aprovechaba a pasar tiempo con él, acompañarlo a la siembra y algunos viajes.

A la distancia, ¿cuál fue la mayor lección de esa época en la que fuiste aprendiendo, sin saber, qué era ser empresario?

Que el agro, antes que un negocio, es una forma de vida. De chico mamé la diversión de levantarme temprano y con mucho por delante. Ir con mi padre a los recuentos, una vez al año en invierno, con una escarcha gigantesca. Visitar otros campos; la yerra, que es cuando destetan los terneros de la vaca y capás a los machos. Subir a un avioncito en Junín para ir a comprar tractores a Córdoba. Son recuerdos imborrables. 

Comparten con empresarios de otros rubros la incertidumbre o la inestabilidad, pero ¿cuál es el sello distintivo del empresario de campo?

El empresario de campo lo que tiene es mucho arraigo, piensa en las próximas generaciones. ¿Por qué? Primero: la tierra está acá y no te la llevás, y nadie piensa en vender; si puede, comprar más. La mayoría no tiene cuenta bancaria, muchos no tienen cuenta fuera de Argentina, porque acumulan y lo que ahorran va en comprar un pedazo más de tierra. Al tipo de campo le encanta lo que hace, lo disfruta, más allá de que reniega que la lluvia, que no lluvia, que esto y lo otro, pero lo lleva como una forma de vida. 

¿Qué consejo les darías a las nuevas generaciones del campo? ¿Qué falta para dar un salto más de calidad en producción, en rentabilidad?

Las compañías agropecuarias, en su mayoría familiares, tienen una estructura patrimonial muy sólida. Y veo posible que haya familias que se junten para hacer nuevas inversiones en una planta de biocombustibles, en alguna planta láctea, en invertir en producción de cerdos, en distintas cosas de poder agregar valor en agroindustria. 

Pero antes las familias tienen que tener resuelto su frente interno. En tu caso, decidiste abrirte e iniciar algo nuevo. ¿Cuál es la clave para mantener la familia unida cuando hay negocios de por medio?

Es muy importante entender que en una familia cada uno por ahí tiene distintos objetivos. Hay uno al que quizá le interesa hacer crecer la empresa agropecuaria, reinvertir las utilidades; hay otro al que por ahí le interesa vivir tranquilo, no asumir riesgos y llevarse algunos dividendos que le sirvan para usarlo, ayudar a sus hijos. En nuestro caso, lo que hicimos (y esto lo charlamos, lo pensamos con papá de entrada) fue: por un lado, que siga la empresa familiar, Juamarita, que son los campos heredados más otros que se compraron y es súper sólida. 

¿Y cómo surgió la idea de abrirse de esa empresa y empezar algo de cero? 

De chico, me motivó conocer casos de éxito de emprendedores. Había dos agroquímicas de la zona a las que les tenía mucho respeto, había visto su progreso y decía: "Este es el modelo que en el futuro me encantaría poder replicar", gente del interior, trabajadora, con un objetivo de largo plazo y que de la nada habían construido grandes proyectos en el interior. En la facultad supe que quería desarrollar una gran compañía de siembra: crecimiento horizontal, escala y management profesional.

¿Cuál fue el primer hito de la compañía en estos 25 años? ¿Cuándo te diste cuenta de que la idea podía funcionar?

Dos amigos de otro rubro aportaron capital, papá las garantías para financiar los insumos, arrancamos con 1.000 hectáreas. Hoy sembramos 220.000 hectáreas en 9 provincias, producimos 1,1 millones de toneladas y tenemos un nivel de facturación (depende el precio de las commodities) de entre US$ 200 y US$ 280 millones. Estamos construyendo una planta de maní con una inversión de US$ 110 millones y es abrir un ciclo nuevo, con agregado de valor para exportar al mundo.

Hace 8 años decidieron diversificar y lanzaron MSU Energy con inversiones de más de US$ 1.000 millones... 

Fue un hito muy importante en mi historia personal, porque el negocio agropecuario siempre fue un desafío, pero conocido. El salto al sector energético era algo nuevo. Plan de negocios, equipo, financiación. Es un gran orgullo: 1.5 GW de térmico y 300 MW de renovable; tenemos un poquito menos de 2 GW que vamos a superar en 2025.

¿Cómo fue el proceso?

En 2016, una etapa de construcción de ciclo abierto y otra de cierre de ciclo. Al principio nos financió General Electric, luego un bono internacional en el boom de Argentina del 2017/18 y en 2022 ya con la compañía madura lanzamos MSU Green Energy, de energía renovable, que les vendemos a multinacionales (Volkswagen, Air Liquide, Dow, entre otros). De un pedazo de campo construimos una central, construimos un parque fotovoltaico.

¿Cuántos empleados hay en la compañía hoy? 

Empleados directos, casi 800.

¿A qué empresarios argentinos admirás?

A muchos. Marcos Galperin, por supuesto. De la "vieja escuela", al "Flaco" Eduardo Escasany, del Banco Galicia, crecimos con ellos. Federico Braun, padre de mi amigo Nico, que puso en valor La Anónima. De mi generación del agro, Martín Brandi o Ignacio Bartolomé, con Grupo Don Mario. Luis Perez Companc me encanta que haya asumido el desafío de continuar con el legado de su padre, que haya empresas locales que crezcan. No la burguesía nacional desde el punto de vista de una economía cerrada, sino buenas empresas argentinas que exportan, invierten y generan desarrollo.

¿Al empresario argentino le gusta competir? 

Algunos quizás estén cómodos con una economía cerrada y protegida. Pero también te dicen que sin la mochila del Estado a nivel impositivo sería distinto. En el agro competimos con la mochila y todo, con las retenciones, ingresos brutos... pero seguramente hay industrias a las que se les hace insostenible. Si queremos que este país sea exitoso, que vuelva a ser una potencia a nivel mundial, no hay otra forma que ser competitivos. Es importante el cambio de imagen de las nuevas generaciones. 

En nuestro país, el éxito muchas veces se castiga y el empresario no siempre tiene buena imagen. ¿A eso te referís? 

Sí. ¿Cómo va a estar mal visto el éxito? Es un gran error. En EE.UU., el tipo exitoso es un ejemplo a seguir. Acá había que estar calladito. Con las nuevas generaciones hay un cambio y el éxito está bien visto. Casos como los de Galperin, Martín Migoya, los unicornios. Y en la economía real. Porque tiene que ser un orgullo que haya empresas y empresarios exitosos. Eso implica más desarrollo, bienestar, oportunidades y educación. 

¿Qué significa para vos el dinero? 

Una herramienta para hacer nuevos proyectos y para canalizar ideas, transformarlas en realidades.

¿Fue cambiando esa visión a lo largo de tu vida? 

No. Nunca me motivó la plata en sí misma, ver cuánto tengo. Me motiva muchísimo más tener una compañía con un lindo equipo de management, exitosa, que crezca, que reinvierte. Todo negocio tiene que ser rentable, si no, no funciona. Y la mejor manera de aportar a la sociedad en el caso nuestro es generando trabajo. 

¿Cómo se transmite a las nuevas generaciones, a tus hijos, esos valores? 

Con el ejemplo. Que vean cómo uno disfruta de la familia, los amigos y el trabajo. Despertar su interés, su entusiasmo. 

¿Cómo respondés frente al no? 

Tengo una forma de ser bastante avasallante, pero escucho mucho a la gente. Todo el mundo opina. Se debatió mucho la decisión de invertir en una planta de maní. Al principio yo era el más convencido, después el equipo lo compró y hoy ellos son los más fanáticos. Es raro que encare un desafío importante si no tengo el equipo alineado. 

¿Cómo fue cambiando la relación con tu padre a lo largo de los años?

Tenemos una relación muy linda. Desde muy chico compartí mucho con él y él siempre en lo laboral me dio un espacio enorme. Y el viejo siempre creyó, en las buenas y en las malas. Hoy él está muy cerca de todos los negocios, no en un rol operativo.

¿En qué marca la diferencia hoy tu papá?

Tiene una visión desde afuera del negocio. La mayoría de los que tomamos las decisiones estamos muy involucrados en el día a día. Él por ahí ve cosas que nosotros no.

¿Balance de la gestión Milei?

Me sorprendió. No pensé que hoy podríamos estar donde estamos; la transformación en estos 7 u 8 meses es increíble.

De todos los obstáculos que tuviste en tu vida, ¿cuál fue el más difícil?

En lo laboral, un gran desafío fue en 2018. Hicimos un bono internacional y teníamos que levantar un financiamiento de US$ 250 millones en medio de la volatilidad argentina. La mayoría de la gente me decía que era imposible. Y lo levantamos.

¿Cómo lo lograron?

Con un grupo de fondos. Se nos cayó el financiamiento bancario y pasamos a hacer un bono internacional para buscar fondos. Logramos que crean en nosotros y levantamos los US$ 250 millones. No somos Techint ni Arcor. Si no lo lográbamos, corríamos peligro de perder la compañía. Yo creía que lo íbamos a lograr, pero algunas noches no dormía tan bien... Ese fue el pico más grande de estrés.

¿Invertís en algo más por fuera de las compañías a nivel personal? ¿Cripto? 

No. Toda la plata que tengo (sacando un ahorro de reserva, de valor) va a nuestras compañías y a nuestros proyectos. 

¿Cuál fue el consejo de oro que te dio tu padre y que vos darías?

Los negocios son una carrera a largo plazo.