Jorge Esparrica, dueño de Famiq, la mayor proveedora local de acero inoxidable acaba de ceder el manejo de la empresa familiar a un management profesional. Mientras añora una política nacional de largo plazo, propone mejorar puertas adentro.

A primera vista, un molinillo de pimienta nada tiene que ver con las barandas de una escalera, del mismo modo que la cisterna de un camión poco puede vincularse a un ascensor. A no ser que todos ellos estén hechos con el mismo elemento, el acero inoxidable, y las primeras afirmaciones quedan automáticamente desechadas. La presencia de este acero (combinada con la cuota precisa de cromo) está bien extendida en la vida cotidiana de los argentinos, muchas veces sin siquiera saberlo, desde las tuberías que transportan leche, en las usinas, en las máquinas que envasan galletitas, en las fábricas, hasta en utensilios de cocina y elementos para la construcción: su consumo asciende a cerca de un kilo por persona cada año. Sin embargo, su demanda no siempre está atada a las necesidades hogareñas, sino que es la tasa de inversión industrial la que mueve el amperímetro. Y si bien la crisis de los últimos meses retrajo el consumo anual a 46.000 toneladas (desde los picos en torno a las 55.000), el peso de la Argentina, en un mundo que consume a razón de 48 millones de toneladas cada 12 meses, es por lo pronto reducido, ya que aporta solo uno de cada 1.000 kilos.

En este escenario, una compañía familiar argentina de 350 empleados logró acaparar un 40% del mercado de distribución de este producto con un agresivo plan de reinversión de utilidades y fuerte expansión territorial, que hoy le permite anotar ingresos anuales por US$ 95 millones. Famiq es la compañía líder en la distribución de acero inoxidable, y Jorge Esparrica, como miembro de la segunda generación, es su cara más visible. El empresario se presta a dialogar para analizar el mercado, repasar la historia de la empresa y adelantar cuáles son los próximos pasos, después de haber cedido su cargo a un management profesionalizado ajeno a los miembros de la familia.

¿Cuál es la situación de la industriá

El mercado local de acero inoxidable fluctúa según los niveles de inversión, es decir, nuestro crecimiento está directamente asociado con los proyectos que tienen diversas industrias, en rubros como Alimentos, Lácteos, Bebidas y Construcción. Hoy notamos que hay un parate: todos están haciendo la plancha debido a las tasas de interés y con un panorama incierto de cara a las elecciones. Sin embargo, tenemos que mantener las esperanzas porque, si salimos en 2001, no entiendo por qué no podemos esperar lo mismo en esta oportunidad.

¿Cuál es el nivel de actividad en el rubro de aceros inoxidables?

El consumo total de acero inoxidable en todas sus formas fue de 55.000 toneladas en años pico. El 85% de este volumen representa el mercado de distribución, o sea, 46.500 toneladas, entre las que Famiq es un jugador de peso, además de fabricante de productos con valor agregado. El año pasado, con el nivel de actividad cayendo un 20%, el mercado de distribución se redujo a 36.000 toneladas. Eso achicó a su vez el consumo total a un kilo per cápita. Este año incluso puede ser menor.

¿Hay margen de crecimientó

El consumo de acero inoxidable se encuentra relativamente estable desde hace años, pero alejado de cifras de países como Japón, Corea del Sur, Italia y Alemania, que oscilan entre 7 y 9 nueve kilos por habitante cada año. Nuestra diversificación está orientada a acercar más productos de acero inoxidable a los hogares, como grifería y accesorios para baño y cocina. Y otro proyecto más disruptivo, enfocado en productos innovadores que impulsen cambios de hábito de consumo y el cuidado del medioambiente. Las categorías en análisis son movilidad personal, equipamiento para generación de energías renovables, artefactos de iluminación y calefacción autónomos. En este caso, una vez encarado, saldría de la órbita de Famiq.

El acero inoxidable tiene fama de ser un producto caro, ¿es así?

Es una creencia porque en los orígenes era muy costoso, pero el crecimiento de su demanda redujo el valor. Además, analizado con mayor profundidad, es un producto que tiene menores costos de mantenimiento y es más reciclable que el plástico.

¿Cómo lograron ser la empresa líder del mercado local?

Hasta 2001, la empresa crecía sostenidamente, pero teníamos no más de un 14% de participación de mercado. Tras la crisis de ese año, evaluamos la oportunidad de crecer en el interior del país y, con una visión federalista, montamos un centro de distribución muy importante en Vicente López que hoy suma 8.000 m2 cubiertos. A su vez, llegamos a Rafaela, Mendoza, Tucumán y Rosario. Y más recientemente sumamos otro centro en Córdoba. Antes de implementar esta estrategia, el acero inoxidable estaba en manos de distribuidores y se encarecía la cadena de valor. En cambio, hoy llegamos de forma directa, más lejos, más rápido, y somos más accesibles. A su vez, invertimos permanentemente más allá de la realidad del país. Hay mejores momentos para hacerlo, pero siempre hay que invertir para estar listos cuando pase el próximo tren.

¿Cuánto invirtieron para alcanzar esa metá

Invertimos con todos los gobiernos. Somos la primera empresa industrial del país que logró tener el 30% de su operación en una plataforma de compra online B2B denominada Famiq PIN (Plataforma de Integración de Negocios). Solo en el desarrollo de este software, invertimos US$ 2,5 millones. Una cifra equivalente a la que destinamos en el centro de distribución de Florida, en Vicente López. A su vez, renovamos la casa central con la construcción de un nuevo edificio que demandó US$ 4 millones.

¿Cuántas plantas propias tieneñ

Hoy la empresa tiene dos plantas propias, entre el Parque Industrial de Moreno, en Buenos Aires, y la ciudad de Rafaela, en Santa Fe. Y una participación en otra planta en Córdoba. Ahí producimos tubos de acero con costura, accesorios y válvulas para esos tubos, a través de procesos de tornería y soldadura; y las denominadas “puertas hombre” para tanques de cerveza y vino, entre otros productos. Además, distribuimos más de 30.000 artículos para las más diversas industrias.

¿Cuál es la política de distribución de dividendos que tiene la familiá

Tenemos una política de fuerte reinversión de utilidades. En ese sentido, tanto mi padre, en su momento, como mis hermanos y yo hemos cedido las acciones a la siguiente generación, y somos muy generosos a la hora de reinvertir. No tenemos problemas en postergar necesidades personales en pos del crecimiento de Famiq porque, si pensamos en la empresa antes que en uno mismo, esta devuelve esa generosidad. De hecho, me da mucha más satisfacción ver crecer la empresa que tener una cuenta bancaria abultada.

¿Cómo nació la compañíá

Carlos Esparrica, mi padre, estudió ingeniería química en la Universidad Nacional del Litoral, en la ciudad de Santa Fe. Tras recibirse, junto a un compañero de cursada, comenzó a desarrollar su veta empresarial fabricando equipos especiales para la industria química hace ya 60 años, para luego avanzar con accesorios en serie en busca de darle otra proyección a la compañía.

¿Y cómo fue tu propio recorridó

A mí también siempre me gustó fabricar cosas; por eso, mi primer trabajo como ingeniero fue en una compañía en la industria de exportación de frutas donde tuve el desafío de reemplazar los empaques de madera por los de cartón. Luego, tras dejar la relación de dependencia, conocí a mi futuro suegro, productor de pomelos entre Salta y Jujuy, y junto a él y mi ahora esposa monté un negocio de empaques que nos llevó a diseñar los esquineros que van en las cajas de frutas. Hoy, esa empresa ?que también tiene la representación de los etiquetados de frutas? es dirigida por mi esposa.

¿Cuándo llegó la transición en Famiq?

En 1990, cuando Famiq sumaba 20 colaboradores, ingresé en la empresa, pero fue cuatro años más tarde que me volqué definitivamente a su manejo. En ese proceso, estuve en el área comercial para luego sumar producción y logística. En paralelo, mi hermano se ocupó de las finanzas y la administración en pos de lograr la profesionalización de toda la organización. Mi padre, que está por cumplir 95 años, siempre dejó hacer y nunca hubo necesidad de un protocolo familiar, porque respetó nuestros tiempos del mismo modo que nosotros respetamos los suyos.

¿Cuál es el futuro de la empresá

Hace más de diez años, hubo un quiebre en mí, cuando noté que la tecnología disponible avanzaba más rápido que la capacidad de las personas de adaptarse a ella. Entonces, estudié coaching porque me pareció el mejor recurso para lograr que la compañía siguiera creciendo a partir del armado de equipos cada vez más formados. Eso nos llevó a darles espacio a personas que habíamos formado y los acompañé en esa transición. A partir de ese equipo, hace unos meses, surgió el nuevo gerente general de la compañía: Leonardo Battistelli. A partir de ahora, mi rol queda acotado a las necesidades del equipo mientras planeo mis próximos pasos dentro y fuera de Famiq