Fundada en 1944 en París por Marcel Bich y Edouard Buffard, Bic logró distribuir sus productos en 160 países y emplea a unas 9.700 personas en todo el mundo, con ingresos globales que en 2023 alcanzaron los 2.260 millones de euros.Con más de cinco décadas de operación en la Argentina, la compañía mantiene su presencia en el mercado de bolígrafos, donde cuenta con una participación del 55,3%. Además, la empresa participa en los sectores de encendedores y afeitadoras, con un 24,1% del mercado en términos de volumen. En el país emplea a 50 personas y fabrica sus productos en plantas ubicadas en países como Brasil, Francia, México y España.
Bajo la dirección de Sergio Puede, quien está al frente de las operaciones en Argentina desde 2018, la empresa centró sus esfuerzos en satisfacer de manera efectiva las necesidades del consumidor a través de la innovación y el desarrollo de nuevas propuestas. En una entrevista exclusiva con Forbes, Puede traza un balance de la operación local durante este año y comparte su perspectiva para 2025, en la que destacan nuevas inversiones y proyectos estratégicos para consolidar su portafolio de productos.
Recientemente, Bic invirtió en un nuevo co-packer para optimizar los procesos de empacado de sus productos, y tiene previsto continuar apostando por campañas de comunicación online y offline el próximo año, con el objetivo de seguir desarrollando sus líneas de bolígrafos, encendedores y afeitadoras.
-La historia de Bic está muy ligada a la Argentina...
Bic es una empresa francesa que se fundó a principios de los años 50, liderada por Marcel Bich. El nombre de la marca proviene del apellido de la familia Bich, que aún hoy controla la compañía, aunque también cotiza en la Bolsa de París, lo que le permite acceder a financiamiento adicional.
La historia se remonta a finales de los años 40 y principios de los 50, cuando dos húngaros, Ladislao Biró y Juan Jorge Meyne, llegaron a Argentina invitados por un político local, en busca de asilo. Biró, que era zurdo, tenía problemas con las plumas fuentes de la época, ya que cada vez que escribía se manchaba la mano. Junto con Meyne, se propuso encontrar una solución, y un día, al observar a unos niños jugando con canicas en la calle, notaron cómo una de las bolitas al pasar por un charco dejaba un rastro. Esta simple observación fue clave para el desarrollo de la tecnología detrás del bolígrafo moderno.
A partir de esa idea, Biró y Meyne diseñaron la punta del bolígrafo que todos conocemos hoy, una tecnología que perdura tras casi 70 años sin grandes cambios. Una vez que perfeccionaron su invento en Argentina, regresaron a Europa y se encontraron con Marcel Bich, quien estaba en el negocio de las tintas. Bich vio el potencial del bolígrafo y les compró la patente.
Bich, con una visión muy clara de negocio, expandió la marca a 160 países en tan solo 10 años, logrando un crecimiento exponencial. Este fue el inicio de una era de expansión para la compañía. Hoy, la empresa sigue bajo el control de la familia Bich, y el CEO global es Gonzalve Bich, nieto del fundador. Además, la tecnología del bolígrafo desarrollada por Biró fue utilizada por otras marcas, como Faber y empresas como Nivea, que emplearon la misma patente en productos como el desodorante roll-on, pagando regalías por su uso.
En 1972, BIC compró una pequeña empresa de encendedores en Francia, entrando así en ese nuevo mercado, donde continúa innovando hasta hoy. En 1973, solo un año después, la firma adquirió una empresa francesa que fabricaba afeitadoras desechables. Fue entonces cuando surgió la famosa afeitadora amarilla de Bic, que aún existe hoy en día, aunque en ese momento tenía solo una hoja. A partir de esa compra en Francia, lograron desarrollar y expandir el negocio de afeitadoras. Actualmente, Bic tiene presencia sólida en tres grandes categorías, siendo la principal el mercado de bolígrafos, donde alcanzamos el 55% de participación en Argentina. Además, también estamos presentes en otros segmentos, como colores, marcadores y resaltadores.
La segunda categoría clave para nosotros es la de encendedores, donde representamos cerca del 40-42% del mercado. Contamos con tres líneas principales: el Maxi Bic, que puede encender hasta 3.000 veces; el Mini Bic, que alcanza unas 1.500 encendidas; y el Bx7, un producto francés de altísima calidad, pero orientado a un segmento más económico, que se destaca por su excelente rendimiento. Por último, nuestra tercera categoría es la de afeitadoras.
-¿Cómo afecta la situación macroeconómica al comportamiento de los consumidores en la categoría de afeitadoras?
El contexto actual nos presenta una gran oportunidad para que los consumidores prueben nuestros productos. Estamos más cerca del consumidor con una propuesta que ofrece características similares a marcas líderes, pero a un precio más competitivo. Este es un excelente momento para nuestra categoría, ya que los consumidores están abiertos a probar alternativas, y estamos aprovechando la situación para impulsar innovaciones de manera continua.
La categoría de afeitadoras es muy importante para nosotros, y hemos identificado claramente los segmentos de mercado: masculino, femenino, dos filos, tres filos, y productos con beneficios funcionales específicos. Trabajamos en el desarrollo de estos productos junto con nuestros equipos de innovación y marketing, buscando siempre ofrecer opciones que se ajusten a las necesidades del consumidor.
-¿Cómo fue el proceso de transformación de Bic en los últimos años?
Durante muchos años, Bic fue una empresa muy enfocada en el volumen. El volumen era lo que definía el costo, y esa visión tradicional nos acompañó tanto en Argentina como en otros países. Sin embargo, esto empezó a cambiar en la última década. Cuando ingresé a la compañía en marzo de 2018, después de 23 años en Unilever, Bic ya había tomado la decisión de centrarse en el consumidor. Aunque es una frase común, en la práctica no siempre es fácil implementarla.
¿Qué significa realmente tener al consumidor en el centro? Implica estar constantemente atentos a sus necesidades, para cada categoría y cada segmento, y construir toda la cadena de valor con esa perspectiva. Este cambio fue fundamental para nosotros. Antes operábamos con un modelo de "push", donde empujábamos el volumen al mercado y luego veíamos qué pasaba. Hoy es al revés: nuestro jefe es el consumidor. Él decide si nos elige o prefiere a la competencia, si nos da la oportunidad de probar nuestros productos, y compara tanto el precio como la calidad.
Esa visión del consumidor no es solo comercial, es integral y atraviesa todas las áreas de la compañía. Por ejemplo, cuando hablo con el responsable de logística, no solo preguntamos por los números, sino también por la rentabilidad, la innovación y cómo estamos en términos de participación de mercado. Queremos que todas las áreas de la empresa compartan este enfoque y trabajen en función de las expectativas del consumidor. Llevamos al equipo comercial a ferias, como Expo Papelería, para que estén en contacto con el mercado, y organizamos visitas a nuestros centros de distribución para que todos comprendan la importancia de la logística en nuestro éxito. Esta es la nueva BIC: una compañía donde el consumidor está en el centro de todas nuestras decisiones.
-¿De qué forma impactó la integración con Brasil en la estrategia de Bic y en la cultura organizacional, especialmente en el contexto de los cambios experimentados en los últimos años?
Hoy estamos en una situación mucho más sólida que la que teníamos hace unos años. Ingresé a la compañía en 2018 como gerente de ventas, enfocándome únicamente en Argentina. En ese momento, éramos tres países: Argentina, Chile y Uruguay. Luego asumí la responsabilidad también por Chile y Uruguay hasta 2021. Sin embargo, post pandemia, todo cambió; decidimos cerrar nuestras operaciones en Chile y Uruguay y concentrarnos en Argentina, integrándonos con Brasil.
Desde el 1° de enero de 2021, formamos parte del nuevo clúster llamado BRAR (Brasil-Argentina). Este fue un cambio significativo para nosotros. Ya habíamos empezado a transitar hacia un enfoque centrado en el consumidor, ordenando nuestros canales y analizando cómo ofrecer innovación a nuestros consumidores a través de esos canales de distribución, al mismo tiempo que generábamos rentabilidad para nuestros clientes. Al integrarnos con Brasil, consideré que era la mejor noticia que podíamos recibir. Brasil tiene nuestras plantas y abarca nuestras tres categorías.
Además, Brasil es un mercado cuatro o cinco veces más grande que el nuestro, lo que nos permite apoyarnos en sus procesos de innovación y operaciones. Cada vez que Brasil está pensando en algo para su mercado, nosotros también lo estamos haciendo. A pesar de ser una multinacional, adoptamos comportamientos de una empresa familiar, lo que nos proporciona capacidad de adaptación y flexibilidad, aspectos muy relevantes en el contexto actual.
A nivel global, Bic factura 2.300 millones de euros. Cada vez que reflexionamos sobre el tipo de compañía que queremos ser, tenemos una clara visión. Mucho de esto se debe a nuestra cultura, modelo y capacidad de adaptación, así como a nuestra ambición. Creo que es fundamental integrar todas las áreas de la empresa; no me gusta hablar de lo comercial sin considerar lo logístico, financiero, legal o de Recursos Humanos. Estoy convencido de que cada una de esas áreas debe participar en este enfoque integral.
-¿Los productos que venden acá, en Argentina, vienen de Brasil?
Cerca del 90% de los productos que tenemos en Argentina vienen de Brasil de las tres plantas: de escritura de encendedores y de afeitadoras. Pero también nos abastecemos de otras plantas en el mundo, como México, Francia y Grecia.
-¿En algún momento se analizó abrir alguna planta en Argentina?
Hasta el año 2002, nuestra operación local se encontraba en Gualeguaychú, en el Parque Industrial de la ciudad. Allí producíamos nuestras tres categorías de productos. Sin embargo, tras los cambios significativos que ocurrieron después de la década de los 90 y el proceso de globalización, decidimos trasladar la planta a Manaos, Brasil, y desde entonces nos abastecemos de allí. En ese momento, también comenzamos a trabajar con un copacker que nos asiste en el empaque de los blisters que se encuentran en los supermercados.
En el caso de los bolígrafos, por ejemplo, utilizamos un blister producido por un tercero en Argentina, lo que representa aproximadamente un 15-20% de nuestra producción total. De nuestra producción total, de todo lo que nosotros vendemos, alrededor del 20% se empaca localmente. Lo mismo ocurre con los encendedores; en algunos casos, llegan directamente desde Brasil, mientras que en otros, utilizamos empaques alternativos producidos aquí.
También ofrecemos afeitadoras, que se pueden encontrar en supermercados, por lo general en blisters que incluyen dos o tres unidades. En canales como los kioscos, donde los consumidores tienen menos dinero disponible, vendemos las afeitadoras por unidad, lo que nos permite atender a ese segmento de manera efectiva. Recientemente, mejoramos nuestros procesos productivos para hacerlos más eficientes y actualizamos nuestro centro de distribución y operador logístico.
Estos cambios son significativos, especialmente en un año como este. Se relacionan con nuestra capacidad de adaptarnos rápidamente a los cambios y de buscar continuamente beneficios que impacten positivamente tanto en nuestros consumidores como en los resultados del negocio.
-¿En términos de cómo está resultando este 2024 en Argentina?
El primer trimestre fue difícil, especialmente para la categoría de escritura, con una notable caída en los volúmenes. El segundo trimestre también presenta desafíos, pero de las razones más importantes para nosotros es el rol de los canales y nuestro enfoque en el consumidor. Para entender mejor lo que sucedía en el mercado, implementamos un plan integral de activación y recuperación del consumo responsable. Esto nos llevó a redireccionar nuestras inversiones en la categoría de escritura.
Un dato relevante es que en el país hay alrededor de 6.000 a 7.000 librerías a nivel nacional. Para ponerlo en perspectiva, hay aproximadamente 120.00 kioscos, 100.000 almacenes y 17.000 autoservicios.
Tomamos decisiones estratégicas. A través de un proyecto de distribución claro, identificamos cómo llegar a cada canal y a qué clientes dirigirnos. Seguimos trabajando en esta dirección, priorizando el rol de cada canal, que es fundamental para nosotros, especialmente en tiempos de crisis. Para mí, la crisis es el mejor momento para implementar cambios profundos, a pesar de que para muchos pueda parecer lo contrario. Estamos defendiendo el negocio a largo plazo.
En cuanto a las otras dos categorías, al hablar del consumo de encendedores, es importante destacar que no todo el consumo de encendedores se destina al cigarrillo, que representa solo entre el 50% y el 55% de su uso. También hay usos domésticos, lo que forma parte de nuestra estrategia. Por ejemplo, lanzamos los "Mega Lighters", ideales para uso doméstico, que se volvieron muy populares durante la pandemia, ya que las personas pasaban más tiempo en casa y cocinaban más. Además, introdujimos otro producto diseñado para encender velas, que tuvo buena aceptación.
-¿Qué proyección tenés para 2025?
Creo mucho en este país y en las decisiones que se están tomando. Estoy convencido de que estamos en un proceso de cambio y que la recuperación del consumo está por venir. Ya hemos comenzado a ver algunos signos positivos; al menos las caídas ya no son tan drásticas. Aún no estamos completamente recuperados, pero hemos iniciado ese camino, como te mencionaba antes. A partir de julio, el mercado se está recuperando. Aunque todavía no hemos alcanzado los niveles deseados, proyectamos crecimientos de entre un 3% y un 5%, dependiendo de cómo interpretemos y actuemos en el mercado.
Una de las cosas que aprendí en esta compañía es que tengo la capacidad de analizar un estado de resultados y mover palancas para entender rápidamente qué impacta en el negocio. También disfrutamos de mucha autonomía para tomar decisiones. Al mirar hacia arriba, hacia nuestros jefes regionales y globales, nos preguntamos qué esperan de Argentina. ¿Qué necesitamos? ¿Necesitamos creciendo en unidades? ¿Necesitamos crecimiento en facturación? ¿Necesitamos rentabilidad? Es importante tener claridad y establecer prioridades en un país que es tan cambiante y difícil de explicar. Lo que digo hoy puede cambiar drásticamente en cuestión de semanas, así que hay que estar preparados.
-Bic lleva 50 Argentina y tiene experiencia con altibajos económicos y cambios políticos. ¿Cómo se toman las cosas desde casa matriz?
Nuestro número uno comercial ha estado con nosotros durante 7 años. Es indio, pero se educó en Inglaterra y Estados Unidos, lo que le da una perspectiva diferente. Hoy, Argentina es un país completamente distinto y diametralmente opuesto a otros mercados. Las personas que han sido formadas en países más estables, ya sean europeos o americanos, a veces encuentran difícil entender nuestra realidad. A menudo, tenemos que armar una historia o un relato que explique cómo funcionan las cosas aquí.
Por ejemplo, hemos recibido consultas de colegas en Turquía, que también atraviesa un proceso de inestabilidad, pidiéndonos que les contemos cómo hacemos para cobrar o para manejar nuestras operaciones. Todo esto forma parte del ADN argentino. Un dato que siempre me ha llamado la atención es que, entre todos los países del mundo, Argentina tiene el mayor nivel de expatriados. Esto se debe, en parte, a la constante inestabilidad y los ciclos de cambio que enfrentamos, lo que nos obliga a adaptarnos rápidamente. Esa es una de las características distintivas de Argentina.
Sin embargo, transmitir esta realidad a culturas más estables puede ser un reto. Aquí, el nivel de confianza juega un papel crucial. Por ejemplo, cuando debo presentar un plan, como te contaba antes en diciembre, necesito establecer indicadores claros y comprensibles para que todos puedan seguir el hilo de lo que estamos haciendo.
Desde el punto de vista macroeconómico, debo comunicar cómo se proyecta la inflación para el próximo año y su impacto en el consumo. Es fundamental que lo explique de manera simple y clara, y entregar un resultado ya que todos trabajamos para nuestros superiores y necesitamos que entiendan rápidamente la situación. Si me extiendo demasiado en la explicación, será difícil que capten la idea principal. Por eso, debo comprender cómo piensa mi jefe y qué indicadores son relevantes para él.
Debo ser claro con los indicadores: "Sí, esto lo vamos a hacer; esto no, o lo haremos en esta medida". Como mencioné anteriormente, es importante establecer prioridades. Creo que el próximo año será el de la recuperación. Este último trimestre nos servirá para estabilizar el negocio, y los indicadores macroeconómicos son bastante alentadores. Si observas, estamos cerrando cerca del 130%, lo que demuestra que, aunque el desvío fue significativo, hemos avanzado.