Frente a equipos cada vez más demandantes y desafíos del negocio que aumentan en complejidad, los líderes empiezan a plantearse la posibilidad de una gestión con menos jerarquías y más responsabilidad compartida.

Son las diez y media en punto. La reunión comienza. Una de las tantas del día, salvo que acá se encuentran casi todos los miembros de la empresa. Se dan los avisos pertinentes. Nada muy estructural, nada muy estratégico. Y, una vez transcurridas estas primeras líneas, comienza lo interesante.

“¿Alguien tiene algo para decir?”, abre el juego Ezequiel Apfel, CEO y cofundador de Redbee. Uno a uno, los miembros de la empresa, sin distinción de cargo o nivel, levantan la mano, haciendo sus aportes de manera aleatoria y sin orden de prioridades. Propuestas sobre quién puede trabajar un sábado, debates sobre si poner o no candados en los lockers y comentarios acerca de cuál es el estado de situación de algunos procesos, por ejemplo. No importa si es algo urgente o más a largo plazo. No importa si está relacionado a las responsabilidades del que habla o si es simplemente algo que esa persona pensó u observó.

Este año, la empresa de tecnología Redbee llevó adelante una jornada Open Space con sus 105 empleados. El objetivo: repensar juntos la cultura y el futuro de la organización.

Cada tanto, Ezequiel devuelve la pelota: “Muy bien. Y vos, ¿qué querrías hacer con esó”. Esa pregunta no es inocente. Su fundamento, entre otras cosas, tiene que ver con el concepto de organizaciones Teal, proveniente de la investigación realizada por Frederic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones (para muchos, el libro de management más influyente de la última década, con más de 350.000 copias vendidas). Las organizaciones Teal establecen estructuras y prácticas en las que las personas tienen una gran autonomía en su ámbito y son responsables de la coordinación con otros. Así, el poder y el control que están profundamente arraigados en todas las organizaciones ya no están ligados a las posiciones específicas de unos pocos líderes, sino que se encuentran distribuidos entre todos los miembros de la compañía.

Redbee es una empresa argentina de tecnología que desarrolla productos de software para grandes compañías como Allianz, Prisma, Cencosud, Turner, Banco Galicia, entre otras. Se creó en 2011, con una inversión inicial de $ 100.000. A partir de ahí, tuvo un crecimiento vertiginoso: durante sus primeros cinco años, fue a un ritmo del 110% anual y, desde entonces, al 40% anual. Con una facturación de

$ 80 millones en 2017 y una facturación proyectada de $ 170 millones para 2018, hoy cuenta con 105 empleados.

Fue en este contexto que la compañía decidió organizar esta jornada de Open Space donde todos los empleados pudieran dedicar un día entero a pensar y repensar distintos aspectos relacionados con la cultura y el futuro de la empresa. Estos espacios son útiles para homogeneizar la cultura y la forma de trabajo frente al crecimiento de una compañía. “La clásica idea de que los líderes ?bajañ lo que piensan los socios al resto de la organización va justamente en contra de lo que buscamos, que es la construcción de algo más orgánico, fomentado desde la autoorganización”, explica el facilitador de la jornada, Alan Cyment, que junto a su socio Ariel Ber lideran Liqueed, desde donde ayudan a las organizaciones a atravesar transformaciones profundas.

“Con el crecimiento vertiginoso, puede que algo de la esencia de la start-up que nos dio origen se vaya perdiendo, pero queremos que ese estilo y esa forma de hacer las cosas se sigan contagiando de forma orgánica, y esa es una tarea diaria”, explica Guillermo López, COO de Redbee. La decisión de convertirse en una compañía con esta filosofía se materializa en pasos concretos. Para el segundo trimestre de 2017, la empresa decidió que, respecto del monto destinado a beneficios, fueran los propios empleados los que se organicen para decidir en qué invertir.

A tono con los principios de una organización Teal, donde las decisiones se toman de manera compartida, la compañía busca instalar el germen de la decisión distribuida. El objetivo, entre otras cosas, está puesto en achicar la brecha entre la posible visión estratégica de los líderes y la realidad laboral del día a día. Su equipo de ventas, por ejemplo, está conformado por miembros de distintos equipos, lo que garantiza que la decisión de tomar o no un nuevo cliente provenga de un análisis verdadero de las posibilidades y recursos con los que hoy cuentan, y no de un área o persona ajena al día a día.

Sin embargo, lo que tiene de especialmente particular el desafío de la horizontalidad es que no hay una sola forma de alcanzarla. Marta Bendomir, coach organizacional y especialista en cambio organizacional, plantea que lo primero que hay que resaltar es que “existen tantas implementaciones de horizontalidad como personas, es decir que no hay un modo único de generar una organización horizontal. Lo que cambia, con respecto a las organizaciones de tipo jerárquico, es el modo de tomar las decisiones y la visibilidad de la información que permite hacerlo de manera eficiente”.

En Ingeniería Sin Fronteras Argentina (ISF-Ar), donde Bendomir trabaja como coach, se fueron explorando formatos que estuvieran en línea con esos mismos valores que la organización quiere ver en la sociedad. “Desde ese lugar, las decisiones importantes nunca son tomadas unilateralmente, y trabajamos fuertemente en la escucha, la visibilización y la transparencia de nuestros procesos”, apunta. El más reciente desafío para ISF-Ar en ese sentido fue organizar una experiencia para repensar la organización con todos los voluntarios activos, en la que el rumbo se definió “a través de conversaciones abiertas y de igual a igual entre 70 personas”.

El desafío del ego

Por más obvio que parezca, las organizaciones están compuestas por personas; por eso esta transformación, además de uno organizacional, requiere sobre todo de un cambio personal. El verdadero desafío se encuentra en qué hacer con el propio ego. “Y el mayor problema del ego es el miedo, miedo a perder el poder. Cuando nos encontramos frente a situaciones de ese estilo, tenemos coachs que intentan brindarnos las herramientas para poder comprender y tomar distancia de ello”, explica Apfel.

“Una de las formas de lidiar con el ego es no utilizar ninguna forma de represalia que genere miedo frente al error. Si alguien comete un error, se pide disculpas y se busca la manera de arreglarlo”, agrega López. Y Bendomir reformula: “Se trata de incluir a las personas en su totalidad, incluso con su ego. Las organizaciones horizontales, justamente, evitan la existencia de ?alguieñ que tenga que gestionar los egos de todos para llevar a la organización a alcanzar sus resultados. Entonces, habilita los mecanismos para que, entre todos, cada uno con su ego construya el camino común. Los egos quedan a la vista”.

La creación de un ambiente donde la gente se sienta libre de expresarse plenamente, pueda confrontar sin miedo y no necesite introducir intermediarios innecesarios en las comunicaciones o decisiones parece ser una de las características fundamentales para la creación de una organización Teal. Sin embargo, un error muy común al hablar de horizontalidad es la falsa creencia de que el rol del líder parecería desaparecer. Quizá lo hace como lo conocíamos tradicionalmente, pero la necesidad de que exista una o varias figuras de liderazgo dentro de la organización es completamente real.

“En las organizaciones horizontales, los liderazgos son más bien situacionales, es decir que pueden ser asumidos por diferentes personas según la circunstancia o el objetivo a resolver. Por otro lado, el rol del líder entendido como jefe suele mutar al de facilitador, es decir, aquel que garantiza que se respeten los acuerdos alcanzados y la existencia de los espacios y mecanismos de toma de decisiones y evaluación de resultados”, explica Bendomir.

Existen tantas formas de gestión como personas, y las organizaciones Teal buscan la articulación y complementación de todas en pos de un objetivo en común. Frente a este desafío, parecería muy fácil perder el rumbo en el camino. ¿Cómo hacer entonces para asegurarse la llegada a buen puertó Ana María Outeiro, psicóloga y coach de la consultora Pharma Training, consultora especializada en el desarrollo de personas, equipos y organizaciones, brinda la clave final: “Para que este proceso funcione, el compromiso de quienes lideran es fundamental. Deberán lograr la adhesión al nuevo paradigma de quienes forman parte de la organización. Si ellos no están convencidos de querer realizar este proceso de transformación, es muy difícil que se sostenga en el tiempo. Su nuevo rol será ejercer autoridad moral, no jerárquica, cuidando las reglas del juego sin controlar y fomentando la autogestión”.