Santiago Farinati, CEO de Alsea: "Necesitamos una estructura impositiva que nos permita tener rentabilidad"
Florencia Radici Forbes Staff
Como director general de Alsea Cono Sur (Argentina, Chile y Uruguay), Santiago Farinati pasa la mitad del tiempo en Chile y la otra mitad en su Argentina local, a cargo de una operación que tiene más de 480 tiendas en los tres países. Alsea, el grupo de origen mexicano operador de restaurantes en América Latina y Europa, maneja marcas como Starbucks y Burger King (las únicas dos con presencia en la Argentina), pero también otras como P.F. Chang's (solo en Chile, ya que vendió su licencia en Argentina), Chili's, Domino's Pizza y The Cheesecake Factory.
Licenciado en Administración de Empresas por la UCA, trabajó en Fast Food Sudamericana, la empresa que manejaba Burger King en Argentina antes de que Alsea tomara el control. Tuvo también un paso por BASF y en 2015 ingresó a Starbucks como jefe de Desarrollo. En junio del año pasado, cuando se conformó la región Cono Sur, se convirtió en el director general. Su combo de Burger King: Stacker doble. Su bebida en Starbucks: el café del día.
¿Por qué se creó esta región y por qué se eligió a Chile como base?
Quiero ir un poco en contra de esa definición. Creamos una región desde la cual miramos los negocios de los tres países y, circunstancialmente, hay ejecutivos en Chile y ejecutivos en Argentina. Lo de “base en Chile” me hace ruido, porque donde está el talento está la posición; hoy, el equipo directivo está 60% en Chile y 40% en Argentina.
Este es un proyecto que no se da por la pandemia, sino que viene de antes. Argentina y Chile tenían estructuras y geografías completamente independientes. El negocio fuerte de Alsea en ambos es Starbucks y Burger King; en Chile operamos también P.F. Chang's y Chili's, pero su participación en nuestro portafolio es mínima. Entonces creamos una estructura que mira los negocios de manera regional y para nosotros es una ventaja competitiva, porque trae sinergias estructurales, de proveedores, de procesos y buenas prácticas, de talento.
¿No es, entonces, porque la operación argentina es menos importante que la chilena?
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Al contrario. Hoy en Argentina operamos 250 tiendas, y en Chile, 215. El movimiento operativo de la Argentina es fenomenal, ni hablar la complejidad que trae operar, comparándolo con Uruguay o Chile, que son economías más estables y previsibles, donde están más claras las normas o no cambian tan repentinamente. Pero el negocio en Argentina es de magnitud: tenemos funcionando más de 130 Starbucks y 115 Burger King, todos de manera directa, no subfranquiciamos ninguno.
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¿Cómo fue el último año y medio de operación?
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Fue un aprendizaje monstruoso, un año de adaptación total al nuevo escenario. De la noche a la mañana, en Argentina tuvimos que cerrar la operación y se mantuvo así tres semanas. En Chile en ningún momento cerramos de forma completa, pero acá no teníamos tan desarrollado el delivery y tampoco se sabía bien qué se podía hacer y qué no.
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Se frenó la inversión en nuevas tiendas, en desarrollo y expansión, y volcamos toda la inversión, la mucha o poca que había, a herramientas tecnológicas, al servicio del cliente y de esta nueva realidad. Al mismo tiempo, buscábamos las sinergias regionales, sobre todo de proveedores, que fuimos consiguiendo. Hoy, por ejemplo, las papas en Chile son argentinas. De allá para acá es más difícil por algunas restricciones, pero se van logrando estas sinergias. Acá en Argentina, el 75% de los proveedores e insumos de Starbucks son locales.
¿Cómo está el negocio hoy en la Argentina?
Tenemos 133 Starbucks y 115 Burger King. Es gigantesca la operación, con más de 6.000 colaboradores directos. El golpe de la pandemia fue superior a cualquier cosa que nos hubiéramos imaginado. Fue brutal, superó cualquier expectativa y puso en jaque a la industria de la noche a la mañana, en el mundo. Una vez asumido el cimbronazo, nos enfocamos en dar prioridad al cliente, atender a los equipos y garantizar su seguridad.
¿El rebote que están viendo está dentro de lo esperado?
El rebote está viniendo en la Argentina, con delay. Hoy se respira cierto grado de normalidad, pero el consumo todavía no volvió a los niveles prepandemia. Chile y Uruguay están en el 80/85% prepandemia en transacciones. En Argentina venimos 15/20 puntos atrás de eso. O sea, casi a la mitad. Nosotros separamos las tiendas por clusters, por ejemplo, el cluster Centros Comerciales o el cluster Barrios, y el más afectado es el Microcentro, donde Starbucks tiene el 25% de las tiendas. En la medida en que el Microcentro no vuelva, afecta mucho el promedio.
El año pasado cerraron varias tiendas. ¿Por qué?
Sí, cerramos unas 12/13 de Starbucks y unas 6/7 de Burger King. Cuando tenés tantas tiendas, es algo que se analiza de forma permanente. Cada tres meses tenemos un portfolio review, y estas eran tiendas que vivían eternamente en la línea muy delgada. Algunos cierres se debieron a que el centro comercial pidió el lugar, otros porque el propietario quiso de vuelta la locación, también por alquileres insólitos.
¿Tienen planes de abrir nuevas?
Estamos preparados para abrir nuevas tiendas. Con este trabajo de regionalización nada malo puede venir, y muchas cosas buenas salen de compartir experiencias y conocimiento. Estamos preparados para abrir o avanzar con inversiones.
¿Qué tiene que pasar para que se concreten?
El negocio en la Argentina, claramente producto de la presión impositiva tan alta, no tiene margen. La inversión pide rentabilidad. Internamente hicimos todo para contribuir al margen del negocio y estamos listos para avanzar. Pero necesitamos estímulos impositivos, una estructura impositiva un poco más laxa que nos permita tener ese mínimo margen que estimula una inversión.
¿La presión impositiva es hoy lo que más impacta? ¿O también inflación, tipo de cambio?
Hay cosas que son administrables por nosotros, porque podés cambiar un insumo, buscar una eficiencia con un proveedor? De lo que está dentro de nuestra cancha hemos hecho lo que te puedas imaginar. Ojo, en Argentina, el último año, el Repro y el ATP fueron herramientas muy buenas, sobre todo teniendo en cuenta otras medidas como la prohibición de achicar plantilla. Pero no deja de ser algo circunstancial. Necesitamos una estructura de negocio sostenible, que tenga cierto nivel de margen para mirar el largo plazo.
Entonces, vamos a abrir, con cautela. Y en los próximos 24 meses vamos a entrar en un plan importante de remodelación. En Chile ya anunciamos un plan de apertura de casi 25 tiendas nuevas entre las dos marcas. En Uruguay tenemos 10 Starbucks y vamos a abrir 5/6 en el próximo año. Cada tienda es una pequeña pyme: en Argentina, un Starbucks emplea a más de 20 personas; un Burger King, 50.
¿Tienen pensado traer otras marcas a la región?
No te puedo decir ni cuáles ni cuándo, pero sí hay planes. Hay marcas como Domino's o The Cheesecake Factory que son líderes en sus mercados. Obviamente lo analizamos y vemos la realidad económica y las circunstancias del mercado de cada país.
En Argentina se desprendieron de P.F. Chang's. ¿Por qué?
Fue una decisión de foco estratégico. A veces tenés 250 locales de dos marcas y lográs foco en esas estructuras, sinergias, y tener una tienda sola de una marca... a lo mejor no pudimos prestarle la atención necesaria. Pero quizá en 2022 sorprendemos con alguna novedad o marca nueva.
Ahora que se está volviendo a la normalidad, ¿hubo cambios en las tendencias de consumo?
Mucho menos de lo que esperábamos. El 92% del consumo de Starbucks se da en la tienda; en Burger King, el 80%. Es verdad que creció, pero sigue siendo la menor proporción. El 20% de Burger King está dividido 10% en delivery y 10% en auto; esta última opción sí es un consumo que se revalorizó muchísimo. Tenemos 35 locales con Auto King y 2 de Starbucks con drive thru, y algunos ya están en niveles prepandemia de consumo.
Obviamente se refuerza la parte tecnológica, con un consumidor que se adaptó o internalizó las aplicaciones y sabe que puede pedir y recibir su pedido en su casa o pasarlo a buscar. Eso llegó para quedarse, igual que el consumo en auto y el uso de los espacios exteriores. En términos de productos, después de los primeros meses que nos enfocamos en sobrevivir, también hay innovación en ambas marcas. Por ejemplo, en Burger King lanzamos el Whopper Vegetal, con una hamburguesa plant based. O en Starbucks, que esta temporada hay Pumpkin Spice Latte.
¿Cómo te imaginás 2022?
Argentina es un mercado increíble. Tiene una variedad de oferta y consumo. Soy muy optimista para lo que viene. Chile es una economía más estable y previsible, pero acá hay un mercado gigantesco al que las compañías y las marcas tenemos que prepararnos para abastecer y el contexto tiene que ayudar a que eso suceda. Imaginamos un 2022 casi igualando los niveles de 2019. Ese es el mejor escenario que vemos. Obviamente no depende solo de nosotros, sino del contexto político, económico y social, pero estamos preparados para eso. Estamos en la línea de largada para volver a crecer, abrir, traer novedades, remodelar. Esperamos que el contexto nos ayude.
