En tiempo récord, logró devolverle a River la gloria y la facturación perdidas. En la cuenta regresiva hacia el Mundial de Rusia y con la FIFA todavía envuelta en escándalos de corrupción, dispara: "El fútbol se ve como un lugar donde se roba, pero se puede trabajar con transparencia".

Un grupo de hinchas grita desde una tribuna lateral en dirección al centro del campo del Monumental, completamente vacío y con aroma a pasto recién cortado, en un caluroso miércoles por la tarde. Los festejos no son para Lucas Pratto (el delantero por el que River pagó ? 11,5 millones en enero: la adquisición más cara de la historia del club) ni para su DT, Marcelo Gallardo ?quien lidera el equipo que, desde 2014, logró cuatro títulos locales y cinco interacionales?, sino para Rodolfo D?Onofrio. El presidente de River Plate deja de posar para la cámara y devuelve el saludo con la misma sonrisa cálida y relajada con la que antes miraba al lente. Luego, pide perdón al fotógrafo y vuelve a concentrarse en la sesión de fotos.

Más tarde, confesará: “Los argentinos saben quién es el presidente del país e, inmediatamente después, quiénes son el de River y el de Boca. Somos casi como estrellas de rock. En todos lados, la gente me pide selfies. Casi no tengo vida privada, pero siempre trato de dejar a los fans contentos”. Y agrega, un poco en broma pero bastante en serio, ya sentado en su despacho: “Esto es una silla eléctrica”.

Después de su reelección en diciembre pasado, con un 74,7% de los votos (récord histórico para un candidato), parece que lo logró. Sin embargo, antes de su primera victoria, en 2013, con un apoyo del 55,8%, la situación era bien diferente: River tenía graves problemas económicos y una deuda de alrededor de $ 110 millones. Además, claro, del fantasma de la B, división en la que jugó durante la temporada 2011/2012. “Fue una época oscura”, resume D?Onofrio, sin entrar en detalles sobre la pesada herencia.

“Mis amigos decían que me había vuelto loco cuando acepté el cargo. El fútbol argentino se asocia a menudo con la corrupción, y ahora pasa también con la FIFA. Pero siempre creí que se podía trabajar de manera transparente”, explica el dirigente, que estudió Economía en la UBA y, hasta su llegada a River, tenía una carrera netamente corporativa en el sector de seguros: fue presidente de la Asociación de Compañías de Seguros y director de La Caja ART, entre otros.

Pero ningún desafío laboral fue tan grande como rescatar de la crisis a River Plate. “Entramos y teníamos que firmar todos los días cheques de $ 5 millones por la deuda”, recuerda. La medida número uno que tomó fue crear un plan financiero de urgencia para los primeros 100 días, que incluyó la creación de un fideicomiso de garantía privado, con una inversión mínima de $ 100.000 y a un plazo de tres años. Otra decisión clave fue la profesionalización del club que, por ser una organización civil, requiere que sus directivos trabajen ad honorem. “No teníamos ni CEO ni CFO, y el presidente era una especie de gerente general que se ocupaba de todo, aun cuando tiene que tener un trabajo aparte de River para cobrar un sueldo”. Junto a un headhunter, contrataron a personal especializado proveniente del sector privado para las áreas de Management, Administración, Marketing, Recursos Humanos y Técnica. “Ningún amigo, solo los mejores”, aclara D?Onofrio, quien cuenta en la comisión directiva del club con colegas que sin duda algo saben de la administración financiera, como Juan Nápoli, del Banco de Valores, y Jogre Brito (hijo), de Banco Macro.

Su primera gestión de cuatro años no solo terminó con las deudas, sino que además cerró con un patrimonio neto de $ 866 millones y los ingresos del club aumentaron en un 505%, según el balance 2017. Y ahora parece que en River la época de austeridad quedó atrás: en los últimos dos años, desembolsó US$ 38 millones en ocho nuevas figuras ?entre ellas, el ya mencionado Pratto y el arquero Franco Armani, por el cual pagó US$ 6 millones. River gastó casi la misma suma en los últimos diez años. “Necesitamos un equipo bueno y competitivo”, argumenta el presidente, quien también cree en las divisiones inferiores: “Apuntamos a ser un poco como Alemania en 2006, cuando empezó a entrenar a sus jugadores jóvenes”.

En febrero, el club anunció un nuevo fideicomiso (que la Asamblea de Representantes de Socios aprobó por 105 a 29 votos), público, a tres años y medio y con una tasa de interés anual del 9%, para obtener unos US$ 20 millones. “Lo hacemos en dólares porque nuestros ingresos son en esa moneda. Si lo hiciéramos en pesos argentinos, estaríamos asumiendo el riesgo de que la inflación o la tasa de interés sea mayor que el valor de los jugadores que vendemos al exterior. Además, pusimos como garantía nuestro contrato con Adidas, así que no hay riesgo”.

A esto se suma un plan de marketing para mejorar la imagen del club, sponsors nuevos (además de Adidas, el club cuenta con el apoyo de Huawei y BBVA) y un trabajo intenso para optimizar la relación con los socios. “Aunque hayamos ganado muchos campeonatos y copas, la gente está especialmente agradecida de que hayamos cambiado nuestra situación financiera y de que haya una mayor transparencia”, asegura D?Onofrio, que hasta se animó a taclear un tema delicado: el futuro del mítico Monumental. “Era un estadio increíble 40 años atrás. Está viejo y hay que cambiarlo. Presentamos un proyecto para construir uno nuevo, en un terreno a 600 metros del Monumental, con toda la tecnología y capacidad para 85.000 personas (el de ahora es de 62.500). Los socios votarán si están de acuerdo o no”. Si la estadística sirve para hacer futurología, todo indica que D?Onofrio, a fuerza de carisma y fair management, tendrá a los votantes, otra vez, a su favor.