La agilidad llegó de la mano de los desarrolladores de software, se extendió a todas las áreas de IT, pasó a los team de cualquier compañía que se visualizara innovadora, y hoy desembarcó en el C-level, donde avanza revolucionando las bases mismas de las organizaciones tal como las pensábamos hasta hoy.
"La agilidad trascendió el ámbito del software, llegó a todas las áreas de negocios y escaló a nivel ejecutivo", lo sintetiza a Forbes Pablo Zarbo, especialista en agilidad estratégica en equipos directivos, coach de agilidad organizacional y fundador de Impala.Pro, consultora especializada en estos procesos de transformación.
Zarbo es autor del libro Agilidad Organizacional: Cómo transformar organizaciones con propósito e impacto, un texto que aborda el tema desde una mirada local y latinoamericana, y desarrolla un roadmap (hoja de ruta) para transitar procesos de rediseño.
Allí se define a la agilidad organizacional como la capacidad de entregar resultados continuos a través de los productos y servicios brindados al cliente, y la habilidad de mantenerse aprendiendo, cambiando, y reinventándose, de manera que esos resultados sean sostenibles.
A esta altura del siglo XXI, ya no alcanza con optimizar ni mejorar un área o algunos procesos, sumar células ágiles o incorporar un Product Owner y un Scrum Master (palabras de la agilidad que llegaron para quedarse) a los equipos de las compañías.
"Se está dejando de hacer agilidad técnica para hacer agilidad organizacional", coincide Marcelo Granieri, Enterprise Agile Coach en la industria financiera.
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La teoría y la experiencia indican que la agilidad es adaptabilidad, pero implica tres cosas:
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-Foco en el cliente
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-Entrega en ciclos cortos
-Aprendizajes continuos
Con estas premisas, Zarbo observa en su libro que las organizaciones necesitan transformarse por dos motivos: supervivencia (por el contexto competitivo, o por algún motivo interno, la organización ya no es viable en el mediano plazo) y crecimiento (necesita cambiar para capturar la oportunidad).
“Llevar la agilidad al nivel organizacional es un desafío diferente de lo que significa implementar la agilidad en un grupo o un área de desarrollo de software: el cambio tiene que impactar en toda la cultura de la organización”, explica.
Esto cambia el mapa de poder en la empresa (que ahora se orienta al cliente y deja de mirar hacia adentro) y para eso es necesario que se involucre el C Level, con el fin de poner el foco en iniciativas prioritarias del negocio y ejecutar la estrategia en ciclos cortos de impacto en el mercado y aprendizaje.
Ejemplos hay muchos. Todos los días hay cientos de empresas sumándose al mundo agile (lo atestigua que los especialistas del área no dan abasto a responder la demanda) pero pocos cambios tan paradigmáticos de estos nuevos tiempos como el de IUDÚ, fintech de banca digital, regulada por el Banco Central.
"Veníamos de ser una financiera tradicional, pero queríamos juntar lo mejor de los dos mundos: el bancario y el digital. Nos tomamos varios meses para el nuevo diseño y rompimos por completo la organización. La dejamos plana y creamos 12 squads", contó a Forbes José Manuel Broussaingaray, Chief Operating Officer (COO) en IUDÚ.
La experiencia fue reveladora. "Aprendes que la agilidad tienes que vivenciarla como organización, y además que la agilidad te trae más agilidad".
El COO cuenta que en sus primeros Sprint Planning (reunión típica de esta metodología) pautaban objetivos imposibles de cumplir en 15 días y hoy celebra "el cambio cultural" de la organización, donde los empleados "ya no hablan de lo que hice, sino de lo que obtuve".
Confiados en la ecuación de "cada vez más valor ganado y menos esfuerzo hecho", fueron por más: En febrero de 2022 "rompieron" de nuevo su estructura, pero esta vez los más de 6 meses de diseño previo se acortaron a 60 días.
"Seguimos divididos en squads, pero ahora solo hacen metodologías full ágil las áreas que mantienen intercambio con el cliente. El resto tiene sprints más largos, de 3 meses en vez de 15 días".
Contento con los resultados de esta segunda vuelta de agilidad, promete que "habrá una tercera y después una cuarta", para que la organización se siga adaptando, “porque si no eres capaz de cambiar a nivel organizacional, no lo vas a hacer a nivel producto”.
Y deja un consejo para los miedosos: "No se trata de que esté de moda o de que todo el mundo lo haga, los principios de agilidad son un must en cualquier compañía, aún en una estructura poco ágil”.
La palabra que más se repite en los tres entrevistados es "cambio cultural" entendido como la capacidad de cambiar el mindset tradicional de la empresa hacia la agilidad.
“Deberíamos hablar de mindflex, sino te seteas solo en agilidad, y vuelves a perder flexibilidad y adaptación”, advierte Granieri.
Los coach de agilidad siempre ponen los ejemplos de Blockbuster o Kodak, para graficar lo que pueda pasar si no nos subimos al tren a tiempo.
"Hoy ya hay empresas que tienen un gerente de Metaverso", lo contrapone el Agile Coach que ayuda a los bancos a transformarse.
Mientras las compañías siguen en la pelea por la innovación constante, como parte de su supervivencia, Granieri sintetiza las ventajas que otorga la agilidad en una máxima: “A veces gano. Y a veces aprendo. Nunca pierdo”.
