Más de 2.000 clientes, ocho plantas de tratamiento de residuos, dos rellenos sanitarios, 1,5 millones de m2 operados con servicios de gestión energética y más de 2.200 empleados. Estos son solo algunos de los números de Veolia Argentina, la empresa de origen francés con foco en transformación ecológica que, si bien está presente en el país desde hace más de 25 años, ingresó al mercado a través de la adquisición de diferentes compañías. Uno de los desafíos actuales es dar a conocer al grupo, que en el mundo tiene más de 218.000 empleados, atendió a 113 millones de personas con agua potable y a 103 millones con servicios de aguas residuales, y facturó 45.300 millones de euros. En Argentina, a través del trabajo con sus clientes, evitó la emisión de más de 5.100 toneladas de CO2, generó ahorros en sus clientes de 5.872 MWh en 20 provincias, gestionó más de 360.000 toneladas de residuos sólidos urbanos (entre CABA y Misiones), gestionó más de 45.200 toneladas de residuos peligrosos y trabajó en diferentes proyectos relacionados con gestión de agua. 

A cargo de la operación local y de Uruguay está Gustavo Calvi, que trabaja en la compañía desde hace 10 años. "Nuestro core business está focalizado en residuos, agua y energía. En Argentina tenemos los tres negocios, representados en distintas empresas. La más grande es Aesa Veolia, de recolección de residuos domésticos en CABA, que tiene el contrato desde antes del año 2000. Solía representar el 90% de la venta de Veolia, pero hoy representa el 48%", cuenta Calvi. Dentro de residuos, se suma también Aesa Misiones y la operación de dos rellenos sanitarios en esa provincia.

En CABA es la Comuna 1, ¿no? 

Sí, y es la más importante no solo por la cantidad de habitantes, sino porque hay más de un millón de personas que entran y salen. Tiene la particularidad de incluir Puerto Madero, Plaza de Mayo y el Obelisco. Todo lo que es festejos, marchas o reclamos cae sobre nosotros. El festejo del Mundial, por ejemplo, o de la Copa América. Lo que se incluyó en el último contrato es el pago por la limpieza de las marchas, porque durante los últimos años crecieron mucho los reclamos y no dábamos abasto. Misiones representa el 10/12% de nuestra facturación, es un contrato de fines de los 90. 

¿Solo cubren residuos domésticos? 

Tenemos una empresa que se compró hace 30 años, Lamcef, que se dedica al tratamiento de residuos peligrosos patogénicos y patológicos provenientes de hospitales. Representa el 5% de la facturación, pero es un negocio importante. Atendemos hospitales en toda la provincia de Buenos Aires, tanto a nivel estatal como privado. Además, incineramos residuos peligrosos. Hace seis años adquirimos una empresa familiar, Braunco, con dos áreas de negocios: incineración de residuos peligrosos y destilación de solventes. La mayoría de los solventes proviene de la industria automotriz. Es uno de nuestros core business.

¿Qué negocios hacen relacionados a la energía, otro de los vectores? 

Está muy relacionado a lo que se conoce como BES (Building Energy Services). Es mantenimiento multitécnico, pero relacionado a la eficiencia energética, fundamentalmente a la producción de electricidad. Vivimos en un país con vaivenes, donde a veces tenemos tarifas subsidiadas, entonces las empresas no miran tanto el costo, o como ahora, que se transparentaron y los clientes recurren a nosotros. Tenemos un centro de eficiencia energética, Hubgrade, donde con un grupo de profesionales hacemos colección de datos y le devolvemos al cliente el estudio y operamos con nuestra gente en los edificios para que todo lo que está relacionado a energía (uso de ascensores, calefacción, aire acondicionado) tenga un uso razonable, haya una eficiencia energética, como prender y apagar los equipos. 

¿Cómo funciona? 

No hacemos estudios de eficiencia energética, operamos los edificios. Vamos con nuestro personal y operamos el edificio. Se hace el estudio de eficiencia energética y se resuelve llamando a nuestros técnicos, que están en el sitio, para operar. Ofrecemos un ahorro que solo por operar está entre el 10% y el 20%. También incursionamos en el mercado de oil & gas, en Vaca Muerta. 

¿De qué forma? 

Tenemos una operación de residuos peligrosos, es el tratamiento de todo lo que proviene de la perforación de los pozos. Cuando se perfora sale roca, suelo, con productos químicos, eso se llama recorte o cutting, y esa corriente la tratamos en un equipo que está en Añelo. Calentamos el producto y destilamos el hidrocarburo que se vuelve a reutilizar en la perforación. Este es un proyecto verde porque tiene recirculación del mismo hidrocarburo hacia el pozo. Tenemos una capacidad de entre 2.000 y 3.000 toneladas por mes que está cubierta. Tenemos tres clientes y estamos en nuestra capacidad máxima.

¿Y en Uruguay? 

Tenemos una operación que fue una adquisición de una empresa familiar, Krile, que es un horno de incineración de residuos peligrosos. Es de otra magnitud. Fue el primer M&A en Uruguay.

¿Y agua? Veolia se fusionó con Suez hace dos años... 

Eran las dos empresas de agua más grandes del mundo y, al unirse, Veolia se transformó en la más grande. Hicimos un proyecto con una empresa pública de la provincia de Buenos Aires, el revamping de una planta de agua potable. Fue un proyecto de tres años, técnicamente exitoso, y la vuelta de Veolia Argentina al negocio del agua. 

¿Y hacia adelante? 

Durante los últimos cuatro años nos iniciamos a trazar proyectos en otra empresa de agua a nivel nacional y CABA. Nos embarcamos en proyectos de revamping de plantas, hicimos tratamiento de líquidos cloacales. En este péndulo en el que vive Argentina, ahora se habla de eficiencia y privatizaciones a partir de la reglamentación de la Ley Bases. Queremos participar para operar y mantener plantas de agua en aquellas empresas que sean pasibles de ser privatizadas. Queremos ser parte de esa solución. No vamos a ir (por lo menos por ahora) a concesiones, pero sí a proyectos específicos. Hay un montón de oportunidades.

¿Cuáles son los próximos pasos? 

A nivel corporativo, Veolia definió un plan estratégico 2024-2027 que se llama GreenUp donde nos concentramos en tratar residuos peligrosos (para evitar contaminación), tratar agua y reuso de agua para descarbonizar y, fundamentalmente, descarbonizar a nuestros clientes y a nosotros mismos. En Argentina hacemos la traducción y en eso estamos trabajando. Entonces trabajando para que nuestras siete empresas tengan su programa de descarbonización y su propio programa medioambiental.

¿Cómo están las operaciones locales? 

Una empresa de servicios, como es Veolia, depende de los mercados. En los últimos años, a pesar de que el mercado no estuvo floreciente, fuimos capaces de mantener todos nuestros clientes. Y en escenarios como el último año, de 200% de inflación, pudimos cumplir un presupuesto. A esta altura del año ya sabemos que vamos a poder cumplir nuestro presupuesto. Empresas como Braunco tienen 200 clientes, en la parte de energía tenemos 100... La negociación individual con escenarios de altísima inflación pasó de ser trianual a ser anual, cada dos meses y ahora es todos los meses.

¿Dónde ven oportunidades? 

Al reglamentarse la Ley de Bases van a existir privatizaciones y estamos en conversaciones con varias empresas de agua provinciales. Es un desafío muy importante y podría ser una oportunidad muy grande. Queremos posicionarnos como primera alternativa. Estamos preparados, hay equipos en Argentina y soporte de otros países. Hay 23 provincias, todas tienen su empresa de agua.

¿Depende de que se privaticen? ¿O incluso aunque sigan siendo nacionales?

No, hay una alternativa que es interesante, y es la que planteamos, que es que durante el proceso de privatización ya seamos parte, que podamos empezar a operar aquellas plantas que no andan. Entonces, ¿quién se va a hacer cargo de la concesión? No sabemos, pero si una empresa es grande puede llevar 24 meses y si es una empresa mediana puede llevar un año. Con lo cual, en ese período entramos nosotros para eficientizar la operación. Estamos del lado de la solución y ese es nuestro desafío.

¿En residuos y energía también? 

En el mercado de los residuos domésticos, las provincias no tienen rellenos sanitarios acordes a la ley. Ahí tenemos una importante expertise. La única provincia que tiene privatizados los residuos domésticos es Misiones, con nosotros, hace 25 años. Estamos proponiendo copiar el modelo. El negocio de la energía está más limitado. Somos la empresa más grande en mantenimiento multitécnico y eficiencia energética en Argentina. Las tarifas van a ir aumentando y se nos van a dar las oportunidades. Universidades, hospitales, data centers y bancos son nuestros principales clientes. Tenemos que crecer y creemos que puede haber oportunidades, tenemos que mejorar los márgenes y potenciar a nuestros colaboradores.

Siendo parte de una multinacional donde incluso una de las empresas con las que se fusionaron tuvo un juicio con la Argentina, ¿cómo convencés a la casa matriz de invertir en Argentina? 

Es muy difícil. Para que nos vean distinto, tenemos que tener mejores márgenes y crecer. Y tener a nuestros colaboradores bien preparados. Hasta ahora el país es como que se reinicia. Para que Veolia o cualquier empresa internacional invierta en el país tiene que visualizar un marco jurídico apropiado, tiene que tener una macroeconomía que no tenga inflación, ordenada. Eso es lo mínimo. Lo que hacemos es trabajar para que nos vean distinto desde Veolia, para que si las condiciones macro se dieran (ojalá, probablemente se den), digan: "Veolia Argentina sí". Debemos ser capaces de crear agenda, que cuando necesiten una eficientización de una empresa de agua nos miren a nosotros, que cuando haya que resolver tema de residuos domésticos porque el basural clandestino hay que cerrarlo nos miren como alternativa. Vamos a cerrar un buen año y esto nos va a ayudar a que en el momento de decidir inversiones nos vean distinto desde afuera y seamos una alternativa.

¿Qué de la macro es lo que más pega? 

En nuestro caso, que brindamos servicios a empresas, la inflación. Es una muy buena noticia que esté bajando. Por supuesto, no es mágico, el consumo bajó. También les pega a nuestros clientes, el desafío es mantenerlo. Estamos enfocados en el crecimiento orgánico, pero si la macro nos ayuda, poder decir: "Acá está Argentina trabajando bien, ¿por qué no nos miran?". Vamos a defender las inversiones, hay mercado. En orden de prioridades hacia donde vamos, agua es el más grande, seguido de residuos y mantener el negocio de energía.

¿Cuesta conseguir recursos humanos? 

Cuesta el perfil técnico y cuesta que los jóvenes estén en la planta. Primero, sigue siendo bajo el porcentaje de jóvenes que eligen carreras técnicas, de ingeniería o tecnicatura también. Y se complica todavía más cuando es para trabajar en un sitio o planta. De hecho, creamos nuestro propio centro de formación, Aula Astral, para formar en habilidades técnicas muy específicas, como especialistas en aire acondicionado. Hicimos un colegio para perfeccionar a los pocos chicos que estudian técnico. Tuvimos que hacer nuestro propio colegio industrial para proveernos de técnicos.

¿Cómo es tu desafío de combinar la agenda de largo y corto plazo? 

En Argentina, el horizonte de trabajo no pasa del año. Es muy difícil. Hacemos los planes a cinco años, pero es medio mágico. Se cumple el crecimiento, pero no en los negocios que uno proyectó. El plan lo preparamos, pero la lucha es diaria. Cada tres meses tenemos revisión con la casa matriz, en París, y a veces es difícil de explicar. Pero, como decía, al tener buenos márgenes y crecimiento orgánico, nos ven de otra manera.