Pablo Di Si, de Volkswagen: "Argentina es difícil pero podría ser una potencia"
Alex Milberg Director
El 1 de enero, Pablo Di Si no solo estrenó un nuevo año, sino que, además, estrenó cargo: se convirtió en presidente ejecutivo de Volkswagen para América Latina, una nueva posición creada por la automotriz para enfocar los esfuerzos de la estrategia comercial en la región.
Así, el ejecutivo lidera las operaciones de 29 países, entre los que se encuentran Brasil, Argentina y otros mercados de América del Sur y América Central. Está en Volkswagen desde 2014, y desde 2017 se desempeñó como presidente y CEO de la automotriz en Brasil y América Latina. Di Si impulsó nuevos productos y, además, anunció inversiones por 1.000 millones de euros en la región para los próximos cinco años.
“Cuando hay problemas de negocios, me meto para ayudar a solucionarlos. Por ejemplo, en los últimos dos años, no solamente Volkswagen, sino todo el mundo tuvo un serio problema de caja, de flujo de capital, de piezas, de semiconductores. Entonces, con todo el board trabajamos a un ritmo de tres reuniones diarias: '¿Cuántas piezas tenés? ¿Cuántos semiconductores? ¿Cuántas ruedas?'”, arranca su charla con Forbes sobre los desafíos de los últimos años.
¿Fueron los dos años más críticos tuyos en Volkswagen?
No sé si críticos, pero fueron pesados. El momento crítico fue cuando llegué, que estaba a punto de cerrar la fábrica, en febrero de 2016. Teníamos tres turnos, hacíamos 40.000 autos. Trabajamos mucho con el sindicato para poder arreglar la fábrica. Era mi primera experiencia como presidente, antes había tenido un rol financiero.
¿Cuál fue el mayor aprendizaje de CFO a CEO?
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No me costó tanto. Siempre fui una persona integradora en el sentido de transversal. Trabajaba en finanzas y cruzaba mucho con ventas, con operaciones. Sí me preparé mucho por ejemplo en la comunicación. Aprendí rápido de mis errores, lo sigo haciendo. La parte de comunicar una visión ya lo hacía en finanzas. Y, como siempre trabajé con una visión de equipo muy fuerte, eso no me costó.
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Y ahora, en la nueva función, ¿qué cambió?
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Incluye todo América del Sur, Centroamérica y Caribe, que ya lo tenía, pero sí estoy más en lo estratégico.
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¿Cuál es la visión que recibís y cuál es tu perspectiva?
No es una visión nueva de mi función porque ya lo venía haciendo, pero de una forma muy limitada. Volkswagen ya dijo que quiere ser una empresa de movilidad sustentable, y por eso somos los primeros en adherirnos al acuerdo de París 2050, o sea, para ser neutrales en carbono. La empresa tiene una de las líneas más completas de eléctricos del mundo, con 150 autos eléctricos híbridos hasta 2030 en el mundo. Pero las situaciones son diferentes…
Con otras realidades.
Claro. Y no es otra realidad que no tiene que ser sustentable. Si hay que reducir el CO2, hay tecnologías como los biocombustibles que tienen un papel fundamental. El etanol consume 80% menos de CO2 que la gasolina y no es preciso electrificar nada. Entonces hablé con el presidente de la compañía y le planteé hacer un centro de desarrollo de biocombustibles en Brasil.
No es solo ponerle etanol a un vehículo, es el desarrollo de cómo podemos convertir el etanol líquido en una célula de combustible que pueda alimentar un auto eléctrico, un auto híbrido y un auto a combustión a etanol. Esto tiene tres piernas.
La primera es el auto eléctrico y cómo podemos alimentarlo con base a etanol. La matriz energética de cada país es diferente y varía. Entonces, lo importante no es el vehículo eléctrico, sino que la energía que le ponemos sea renovable. El auto eléctrico es un mecanismo para llegar a CO2 cero; el auto no es cero, es la energía. Entonces, si yo tengo la energía, vamos a usar lo que cada país tenga mejor.
¿Por ejemplo?
Pensemos en Argentina. ¿En Salta hay sol? Tengamos solar. ¿Hay agua? No, entonces no vamos a hacer un dique en Salta, no tiene sentido. ¿Dónde hay agua? En Iguazú. ¿Dónde hay viento? En Mar del Plata. ¿Dónde hay biocombustibles? En Santa Fe o en Tucumán. Lo importante es diversificar la matriz energética de cada país.
¿Y estos desarrollos los van a hacer con aliados público-privados?
Esto es público-privado. Estoy avanzado con el gobierno brasileño, con todo el agronegocio. Cerramos un acuerdo con Shell Raízen en Brasil. Van a abrir 25 fábricas en Brasil, les compramos las primeras dos, voy a sacar todo el gas a base de petróleo de la fábrica de Volkswagen y la vamos a comprar de biogás. Dejando de lado la industria automotriz, hablamos de países como Argentina o Brasil que importan gas, con esto se reduce y además genera trabajo. Es más que “un auto eléctrico”.
¿Cuándo le planteaste esto al presidente de Volkswagen?
Fue en septiembre del año pasado. Empecé a pensar esto hace dos años y en ese camino aprendí mucho. Le mandé un email contándole que iba a hablar del tema de biocombustibles en una charla para India y me pidió que lo presentara en la reunión mensual que tenemos donde él habla con los CEO de todo el mundo. Es online. Y lo conté, lo planteé, y lo aprobaron.
La propuesta ya está aprobada. ¿Qué están haciendo ahora?
Estamos fomentando y acelerando. En Brasil el Ministerio de Minas y Energía está liderando una política público-privada, “Combustible del futuro”, que va desde el inicio del ciclo del combustible hasta el escape del auto. Va a mirar la industria de aviación, la naviera y el transporte. En Brasil estamos muy, pero muy avanzados.
¿Cómo es la reacción?
Tengo todo el apoyo del agronegocio y del gobierno brasileño, porque en el negocio de la caña de azúcar los empleados tienen que quedarse a un radio de 75 km, con el bagazo que se tiraba hacen biogás y biometano que alimenta la red eléctrica y la red de gas con CO2 cero, reducís las importaciones y generás más trabajo.
Es una fórmula ganadora por donde se lo mire. También firmamos un acuerdo con Unicamp (una universidad brasileña pública) donde vamos a estudiar cómo convertir el etanol en células de combustible. Y, además, como el litio es un recurso finito, está mirando baterías a base de bagazo. El problema que tienen es que tiene una alta carga de intensidad, pero dura poco. ¿Qué será de países como Brasil y Argentina, que tienen exceso de bagazo del maíz y de la caña de azúcar?
¿Hubo otros intentos de reemplazo de baterías de litio por otros materiales?
Sí, pero no funcionaron, por ahora.
¿Cómo imaginás que va a soportar el negocio en toda esta transición?
Ese es el desafío. Estamos invirtiendo en dos tecnologías, una estable (de combustión) y otra que está caminando muy bien en Europa y EE.UU., pero desde el punto de vista de caja es complicado. Pienso que en dos años eso se va a equilibrar, pero es una transición compleja, muy pensada por Volkswagen. No hay una fórmula correcta, es un ajuste.
Por la pandemia hubo un problema de falta de componentes en toda la industria. ¿Cuándo calculan que se va a volver a la normalidad?
Hay una explosión, primero por la forma de pensar y segundo por la tecnología y los consumos electrónicos. Entonces, las empresas de semiconductores, que están produciendo más, ¿a quién eligen venderle, a las tecnológicas o las automotrices? Al sector de tecnología. 2022 va a ser un poco o bastante mejor con algunos cuellos de botella.
¿Cuánto cayó la fabricación?
Un 5% o 10%. En Brasil hicimos un estimado, como fábrica, de que dejamos de vender 350.000 vehículos en 2021. Tuve que parar pedidos en septiembre, porque había 5 meses de espera.
¿Va a mejorar en 2022?
Estos primeros meses van a ser difíciles porque tengo una lista de espera grande de 2021 para 2022. No te diría que está normalizando, pero sí está mejorando la entrega.
¿Cuál es tu opinión de Tesla?
Como empresa le tengo muchísimo respeto. Han sido y están siendo disruptivos. Somos una industria que hasta hace cuatro años solamente competíamos entre nosotros. Es una estructura bien diferente. Es un competidor en serio. Pero que ha revolucionado la industria, la ha revolucionado.
¿Dedicarte a la innovación es lo que te más te apasiona de tu carrera?
Me importa mucho más cómo va a quedar una sociedad que cuánto voy a entregar de market share. Por eso meterme en políticas público-privadas es mucho más interesante. Ahora, hay que encontrar una empresa que me apoye en esto.
Hace 15 años que vivís en Brasil y 15 en EE.UU., salvo por un corto período que estuviste en Argentina. ¿Cuál es tu perspectiva como país?
Argentina no es un país fácil. Pero crea una mentalidad y agilidad increíbles. Si no creyera en Argentina, no invertiría todo lo que hemos invertido, y de hecho vamos a hacer otro anuncio en los próximos meses. Si se pudieran ordenar algunas variables sería una potencia. Es un país en el que hay que creer. Si sabés que es un país con inflación, devaluación, déficits, cuando establecés tu negocio, tenés que tener un comercio balanceado. ¿Qué significa? Tenés que producir local y para exportar, e importar algunas cosas. De lo que hemos aprobado e implementado en los últimos años, el 65% o 70% del volumen que producimos en la fábrica se exporta. Hicimos un plan de inversión.
¿Tu esperanza hacia Argentina tiene una fecha de vencimiento o va a ser hasta el final?
Todo depende de las personas. La diferencia es enorme. El poder transformar, el tener la visión estratégica. El desafío de Argentina es ponerse de acuerdo en algunas cosas estratégicas y trabajar transversalmente los partidos
