- ¿Qué análisis hacés de los últimos años?

- Nos tocó vivir una transformación hace cuatro años. Somos una industria que viene retrasada. La transformación digital en turismo, por ejemplo, fue hace 15 años; después se dio en los medios de comunicación y en el mundo financiero se dio hace pocos años. Recién se está dando con toda la irrupción de las fintech, que está cambiando los modelos, y ahora se le empieza a ganar realmente al efectivo.

- ¿Y cómo vivieron esos cambios?

- Ese retraso hizo que nos encontremos con, en nuestro caso, una empresa tradicional de 30 años, pero que venía haciendo las cosas bien. Cuando vos tenés tu talento, que confía, que sabe que viene haciendo las cosas bien, y decís: “El mundo que viene es distinto, tenemos que cambiar y hasta tenemos que incorporar otro talento, con otros conocimientos que vamos a necesitar mañana”. Ahí empieza a pasar todo esto de la rotación: el que estaba con vos no quiere estar más porque no está cómodo. Y al que capturás del mercado, si no cambiás realmente las condiciones de trabajo, no se va a quedar. Al principio nos costó, después nos dimos cuenta de que teníamos que cambiar, que la empresa tenía que tener otra propuesta de valor. El contexto nos lo hizo muy fácil. Entre el 60% y 70% de nuestros colaboradores son tecnológicos. Así que a la hora de decidir trabajar en formato híbrido fue muy rápido tomar la decisión. Hay otras empresas que todavía están discutiendo. Si nosotros nos ponemos a discutir, los empleados se van.

- ¿Cómo es el esquema que tienen hoy?

- La decisión fue de uno híbrido. Pero ¿Qué tan híbrido? Decidimos escuchar a los colaboradores, generar una comunicación muy fluida y muy sincera. Entendimos que ellos valoran muchísimo combinar su vida personal con su vida laboral y que eso no los hace menos productivos. Generamos una estrategia que se llama Smart Working, donde cada grupo –también tenemos una estrategia celular de trabajo– decide su formato de hibridez. Algunos van una o dos veces por semana, otros una vez por mes y otros no van. Tenemos espacios de encuentro, como un evento que hacemos cada tres meses, donde nos juntamos todos. Son ellos mismos los que le cuentan al resto de la compañía lo que están haciendo. Se genera un circuito positivo donde estás resolviendo problemas reales y actuales de tus colaboradores y donde tus colaboradores empiezan a sentirse atraídos por la empresa, más allá de lo salarial, que obviamente también pesa. Teníamos una competencia muy agresiva en el mundo fintech, de propuestas salariales en distintas monedas también.

- ¿Cuál es el rol del líder para gestionar todo este cambio y poder inspirar a los talentos?

- El líder hoy es clave. Una empresa con buenos líderes es una empresa que va a triunfar. Yo tengo 30 años de experiencia. Había una frase muy escuchada: “Hay que ser y parecer”. Mucha gente se tomó eso muy en serio y parecía, parecía y le iba bien. Nosotros decimos: “El líder tiene que hacer y ser”. Hacer: trabajar en tu rol, activo, involucrado, metido en los temas. Después viene el ser: hay que tener una lógica entre lo que estás haciendo dentro y fuera de la compañía. Creamos un mindset digital de líderes, con las características que creemos que tienen que tener y que son las que entendemos que los jóvenes requieren. Los acompañamos con capacitaciones y formación. Para los talentos digitales el líder es muy importante. Es más, si no tienen un buen líder probablemente roten.