En los directorios, solo el 10,4% de los miembros son mujeres. Pero que las hay, las hay. Cómo imaginan un futuro más igualitario y diverso estas líderes que, por ahora, son raras avis corporativas.

Confiesan que jamás planificaron su carrera, aunque siempre supieron que querían ser profesionales y, paso a paso, fueron escalando posiciones. Mirando para atrás, admiten que hubo barreras (organizacionales y culturales, fundadas en su género) pero, en su momento, no las percibieron como tales. Tampoco tuvieron demasiados modelos a seguir: por lo general, las mujeres en posiciones de poder que conocieron en sus primeras experiencias laborales no les mostraban una realidad a la que quisieran aspirar. Ninguna diría que formar una familia fue algo sencillo de conciliar con las responsabilidades de la oficina (al menos en los inicios), pero tampoco lo sobredramatizan: con foco y organización, coinciden, se puede llegar a tener lo mejor de los dos mundos ?aunque, aclaran, siempre “formando equipo” con su parejá. Y todas se reconocen mucho más conscientes hoy que años atrás de la influencia que pueden tener, como líderes femeninas, en las nuevas generaciones, pero no solo de mujeres sino, quizás y sobre todo, de hombres.

Son excepcionales, literalmente: Adriana Belardinelli (farmacéutica y directora de planta en Pfizer), Marcela Fernie (economista y COO de Banco Galicia) y Mónica Diskin (abogada y directora de Legales de Enel) forman parte del directorio de las empresas en las que se desempeñan, lo que las incluye en el escaso 10,4% de representatividad femenina que hay en las máximas mesas corporativas del país. Esta estadística fue el (desalentador) resultado del primer informe sobre composición de género en los directorios de las empresas bajo el régimen de oferta pública elaborado por la Comisión Nacional de Valores (CNV). En el caso de las compañías que no cotizan en bolsa, el panorama empeora: el porcentaje de representatividad femenina cae al 8,9%.

¿Cómo viven estas tres mujeres, entonces, su inusual posicióñ “Hice casi toda mi carrera en un estudio de abogados pero, desde hace seis años, vivo rodeada de ingenieros, en una industria muy específica. Si pienso en dónde estoy hoy sentada, me resulta impresionante. De hecho, todos los días de mi vida me sigo preguntando si estoy para esta responsabilidad. Así y todo, estoy mucho más reconciliada con el puesto que cuando lo acepté. Suele ser al revés: uno primero compra el título, el sueldo, los beneficios, y después lidia con la letra chica. A mí, de entrada, me daba miedo no dar abasto, sentir que era una mochila muy pesada”, cuenta Diskin y, quizás sin darse cuenta, expone con su caso personal un mal común: en vez de lanzarse convencidas a lo que quieren, muchas veces, las mujeres se detienen a pensar que no están preparadas para hacerlo.

Pero también es cierto que el apoyo justo en el momento preciso puede ser todo lo que necesita una mujer talentosa para animarse a dar el salto. A Diskin le llegó cuando le tocó sentarse a la mesa de directorio de Enel, que fue distinguida por la CNV como la empresa que cotiza en bolsa con el directorio más equitativo de Argentina. “Somos nueve: seis hombres y tres mujeres. Ellos son todos ingenieros, mayores de 60 años. Como mujer y abogada, tenía temor de sentarme en esa mesa de ?hombres de fierros?. Pero mi jefe me dijo algo muy lindo: ?Mónica, cada uno con su personalidad, con su mirada, con lo que tiene que aportar?. De a poco, descubrí que, si me animaba a levantar la mano, yo podía brindar soluciones que a ellos no se les ocurrían. Ahora, si yo hablo, ellos paran la oreja. Están más abiertos y, si tuvieran que reemplazarme en la mesa, seguro no les daría lo mismo si ponen un hombre. Creo que todos entendimos que suma mucho la mirada diversa”.

La experiencia de Fernie tiene otros matices: siempre en las áreas financieras y comerciales de la industria bancaria (17 años en el Citi, otros tres en Banelco y ahora, desde hace seis años, en el Galicia), vivió como “totalmente natural” su ingreso a la mesa de directorio del Galicia. “No me paro en esto de ?cómo me van a tomar cada vez que hablo porque soy mujer?. Considero, de última, que ese es un problema del otro, porque no le debo nada a nadie y nadie me debe nada a mí”. Y agrega que, desde chica, nunca sintió el mandato del “no poder” ni creyó que, para tener familia y carrera, iba a tener que sacrificar algo de todo eso que deseaba. “Es más: siento que soy mejor esposa y madre, mejor mujer, por ser una profesional”. Pero esa coraza de confianza no la ciega del entorno: “En el sistema financiero, a medida que vas teniendo posiciones más relevantes, sos minoría. Estoy muy acostumbrada a ser la única mujer, no solo dentro del banco (que, diez años atrás, inició una transformación de governance muy fuerte) sino también en cámaras, asociaciones, etc. Para mí, es normal y no le doy importancia. De todos modos, es evidente que a la mujer todavía le cuesta más todo”.

Cada vez más consciente de la excepcionalidad de su caso, Fernie admite que, en los últimos tiempos, se viene dando cuenta de que lo que dice y hace en el ámbito de trabajo tiene un peso relevante para otras mujeres. “A las profesionales de mi equipo les digo que tenemos que aprender que no todo es perfecto. Estamos formateadas con el ?yo todo lo puedó, y sí, podemos, pero no solas: si vas a tu casa y permanentemente te boicotean, o termina mal tu carrera o termina mal tu pareja. Es crucial pedir ayuda del otro cuando la necesitamos”.

Y acá Belardinelli redobla la apuesta: “Veo mucho miedo de tomar posiciones de liderazgo, pero no solo en las mujeres (que tienen bastante para trabajar en cuanto a culpa y autolimitación), sino también en los hombres y en las nuevas generaciones, que no quieren asumir puestos tan demandantes en detrimento de su vida personal. Las empresas tenemos una gran responsabilidad para plantear nuevas formas de trabajo: encontrarle la vuelta a la flexibilidad, armar un buen equipo de soporte, animarse a trabajar por objetivos y no por horarios. Esta discusión va más allá de la mujer aunque, por otro lado, es hora de que los hombres hablen de lo bueno que es tener una jefa y reviertan el mito de que somos complicadas. Creo que somos mucho más comprensivas e incluso promotoras de que ellos no se pierdan el acto del colegio de sus hijos, por ejemplo, porque tenemos más claro que el balance emocional da más energías para aportar en la profesión”.

Como jefa de planta de Pfizer, Belardinelli sabe de lo que habla: aunque casi el 50% de la organización está compuesta por mujeres, su equipo es mayormente masculino. Llegar a semejante puesto fue posible gracias a que el área de RRHH de la empresa la identificó como una líder potencial. “No fue fácil. Tuve que demostrar mucho: dar las razones por las cuales yo, como mujer, podía ser elegida frente a hombres que ya estaban propuestos de antemano para el cargo. Creo que la clave fue darme cuenta de dónde podía aportar algo distinto. Eso me hizo sobresalir”. Y, aunque en la mesa del directorio su género no la hizo destacarse (hay casi un 50/50), sí percibió que era la única con experiencia en operaciones, mientras que sus colegas venían con mindset comercial. “Al principio me sentí un poco exigida, hasta que entendí que no se trataba de aprender lo que ellos ya sabían, sino de profundizar ahí donde yo podía aportarles algo diferente”.

Y, para concluir, reflexiona (al tiempo que Diskin y Fernie asienten): “Lo que vemos como normal en nosotras no es común. Igual, creo que afrontar lo que nos pasó como normal es lo que nos permitió llegar a donde estamos. Hoy sentarnos a la mesa es más fácil, porque ya hemos recorrido un camino. Lo difícil fue antes”.