Miguel Zonnaras, presidente de Georgalos: "Desde el día después de la venta nos propusimos recomprar Mantecol"
Florencia Radici Forbes Staff
Para mantener a flote a Georgalos, vendió su marca insignia: Mantecol. El postre de maní, cuya receta tenía origen en la cocina griega (Miguel había aprendido el oficio de su padre en Estambul y se había desarrollado en Polonia), no solo tenía un poder sentimental importante como origen de la compañía familiar, sino que representaba alrededor del 35% del negocio (y era el líder indiscutido –y prácticamente el único jugador– de esa categoría). Por US$ 22,5 millones pasó a manos de Cadbury Stani. Pero, para el consumidor, Mantecol siempre quedó relacionada a Georgalos.
Veintiún años después, el sobrino de Juan Miguel y nieto de Miguel, Miguel Zonnaras, anunció el momento más anhelado por toda la familia y la organización: la recompra de Mantecol, una operación que llevó más de un año de procesos aunque, como admite Zonnaras, “la intención de recompra estuvo desde el día después de la venta”. Un hito para una empresa argentina que recorrió un largo camino desde los primeros postres que hizo Miguel.
Georgalos factura más de $ 10.000 millones y tiene en su portfolio marcas como Flynn Paf, Nucrem, Namur, Tokke, Full Maní, Flow Cereal y, desde el año pasado, Toddy y Zucoa (estas últimas dos se las compró a PepsiCo el año pasado). Con la adquisición de Mantecol sumó también Bazooka, Jirafa, Lengüetazo y Palitos de la Selva, y una planta en Victoria con 600 trabajadores, a los que mantendrá, y así elevará su dotación a 1.800 trabajadores (entre los nuevos, los contratados y los 1.000 que ya tenía).
Georgalos ya poseía seis plantas: una en La Rioja, de polvos achocolatados para Toddy y Zucoa; una en San Luis, donde se hacen los envases flexibles; una en Buenos Aires, de cereales para desayuno (de cuando adquirió General Cereals en 2014); y tres en Río Segundo, Córdoba, de las cuales una es de golosinas y las otras son de maní (acopio, pasta y procesamiento).
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“Fueron momentos muy difíciles los que tuvo que transitar mi tío. Quizá le hubiese resultado mucho más fácil vender la empresa y no jugársela por la venta de la marca. La historia de hoy la estamos pudiendo contar gracias a esa decisión”, asegura Zonnaras, presidente de la compañía familiar.
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Luego de la venta de Mantecol, y para aprovechar la capacidad instalada de Georgalos, la empresa comenzó una relación de cooperación industrial con la alimenticia Kraft, a la que le producían algunos de sus productos y marcas. Pero las fusiones y adquisiciones del mundo empresarial trajeron una sorpresa con la adquisición de Cadbury por parte de Kraft y la creación, en 2012, de Mondelez, que entonces se convirtió en la dueña de Mantecol.
Georgalos continuó su relación comercial con la compañía, a pesar de que en algunos negocios eran competidores –en 2008, cuando se venció la cláusula que les impedía competir en el mercado, habían lanzado Nucrem–. “Con esta relación lo que hubo fue un poder de insistencia y de permanente puesta arriba de la mesa sobre la posibilidad de devolvernos esta marca y este producto que para nosotros es un ícono cultural dentro de la empresa. El 8 de julio, con la firma, fue un día histórico”, cuenta Zonnaras.
Debido a un acuerdo de confidencialidad firmado entre ambas organizaciones no se conoce el monto de la operación y no pueden revelarlo.
- ¿Cuándo empezó el proceso?
- Desde el comienzo de la relación con Kraft siempre les manifestamos la expectativa de que algún día íbamos a recomprar Mantecol, lo mismo a Cadbury. Todos los días. Pero el trabajo fuerte de esta operación fue en los últimos 12 meses.
- En el medio, compraron Toddy y Zucoa…
- Tenemos nuestra estrategia bien clara. Muchas veces los vagones del tren no pasan en el momento en el que más los estás esperando, pero sí tenés que tener en claro a qué tren te querés subir. Teníamos claro cuál era nuestro norte: crecer en activos marcarios y en una reconversión tecnológica y productiva en cuanto a capacidad, para transformarnos, dentro de nuestro sector y categorías, en jugadores protagónicos. La estrategia está fijada desde hace muchos años y en esto continúo un mandato que ya se venía gestionando bajo mi tío, que fue empezar a ver a Georgalos con una mirada mucho más en alimentos y en alimentación saludable.
- En ambos casos, suman plantas y empleados…
- De nada te sirve tener una marca muy potente si no podés darle de comer. Nuestra intención no es comprar las marcas para guardarlas en un portfolio o un archivo del sistema, sino ponerlas en el mercado, hacerlas protagónicas y darles la mayor potencialidad posible que la marca nos permita.
- ¿Cómo se financió la operación?
- Fue con todo: mercado de capital, capital de trabajo propio, aporte de los socios, acompañamiento de los proveedores, acompañamiento del sistema financiero tradicional. Se pueden incluir todas las variables inimaginables para poder volcarlas en cómo pudimos analizar, estudiar y hacer frente a esta inversión.
- ¿Cuáles son los planes ahora?
- La de Victoria es una planta a la que queremos, en el corto plazo, volcarle 50% más de volumen de toneladas producidas. Esa es la primera estrategia que tenemos que consolidar y en la cual estamos absolutamente comprometidos. No es un “número expectativa”, sino que está bien tabulado cómo podemos lograrlo. La segunda instancia es el poder de las marcas. Van a volver a ser protagonistas del mercado local y regional. La idea es darle a cada una el stretching que nos permitan los tiempos, los cambios de hábito y de consumidor. Van a venir movimientos potentes con las marcas y mucha actividad desde lo comunicacional. Que estas marcas estén aggiornadas al consumidor de hoy.
- ¿Van a seguir haciendo Nucrem, que es la competencia directa de Mantecol?
- Fue, dentro de los temas que surgieron, de los más agradables de debatir. Y nos encontramos con que Nucrem generó su propio público y consumidores, tiene una participación de mercado que está bastante consolidada, con lo cual la primera etapa de todo este proceso va a ser una convivencia perfecta, como sucedió hasta ahora. Mantecol como marca seguía muy asociada a Georgalos.
- ¿Por qué te parece que sucede?
- Se dieron varios factores. Georgalos es fruto del Mantecol y no al revés. Mi abuelo, cuando llegó al país, arrancó con Mantecol, no con una idea empresarial. Es distinta la génesis de cuando hay un plan de acción sobre un crecimiento empresarial o la intención de generar un valor agregado. Acá hubo una receta, un producto que gustó y empatizó, y gracias a eso se pudo generar el resto.
EL CAMINO DE LA PROFESIONALIZACIÓN
Zonnaras asumió la presidencia de Georgalos hace tres años pero nació, literalmente, enfrente de una de las fábricas de Río Segundo. Las líneas de producción fueron su patio de juegos. Su padre era director industrial y su tío y padrino, Juan Miguel, el presidente.
Apasionado de la industria y de estar en la fábrica, completó sus estudios en Córdoba capital, donde cursó la Licenciatura en Administración de Empresas. “Siempre fui muy inquieto y me gusta mucho trabajar. Me apasionan los procesos de valor agregado y el impacto que tienen las radicaciones industriales en la sociedad. Me encanta la política, pero no con el fin partidario. Para conducir una empresa tenés que tener muchas habilidades políticas y la política no tiene que ser mal entendida. Bien gestada, puede tener un impacto muy importante”, asegura.
Su MBA fue el trabajo en la compañía, a la que vio pasar por momentos difíciles pero, dice, siempre “con un sentimiento muy positivo”. En paralelo a Georgalos, su padre lo incentivó para que, junto a su hermano, creara su propio emprendimiento: una agroindustria en Río Segundo, integrada a la actividad agropecuaria y ganadera con establecimientos productivos en Córdoba y Santiago del Estero, que hace molienda de cereales, clasificación de legumbres y procesamiento de arroz.
Sigue siendo socio gerente, pero desde que asumió en Georgalos tuvo que alejarse del día a día. “Como padre tenés dos tipos de estrategias para formar a un empresario: lo podés mandar a las mejores academias del mundo o le abrís una pyme en Argentina. Si supera los 10 años de antigüedad, puede combatir a cualquiera”.
Georgalos siempre fue central: hablaba todos los días por teléfono con su tío. Cuando Juan Miguel falleció en 2016, después de batallar un año y medio con una enfermedad, llegó el recambio generacional. Zonnaras ya había trabajado para generar instrumentos de profesionalización, como convenios de accionistas, protocolos y parámetros, y fue momento de ponerlos en práctica.
Así, la familia (en cuyas manos está el 85% de la empresa) forma parte de un board y de un directorio con un convenio de accionistas. El CEO es Guillermo Rímoli, que era el CFO y número dos de Juan Miguel. “Hoy tenemos una empresa sumamente profesionalizada. Mi rol está en el acompañamiento de la dirección, en los controles de gestión y en los repasos permanentes de estrategia”, dice.
- ¿Cuáles son los desafíos de ser empresario en la Argentina?
- Lo que tenemos que estar siempre mirando es que el país realmente tenga una mirada de largo plazo y un proyecto productivo. Por eso también tengo mucha participación en la vida institucional. De nada sirve ser exitoso en tu casa si no podés vivir en tu barrio. Desde el punto de vista personal, hay que ser muy coherentes y consistentes con la estrategia, tener modelos y proyectos productivos rentables y sustentables en el tiempo. Como empresarios, lo que tenemos que darles a nuestros colaboradores y a la comunidad son parámetros de desarrollos sustentables.
- ¿Cuáles son los problemas más urgentes en la economía?
- Lo urgente en Argentina es el largo plazo. Pero la inflación, el tipo de cambio… Eso es corto plazo. Cuando vas al largo, empezás a definir dónde están tus variables de competitividad más importantes. La región tiene enormes desafíos y oportunidades en el mundo de hoy. Y dentro de Argentina, tratar de dar potencial a sectores donde realmente tenemos muchas posibilidades y están bien distribuidas en todo el territorio. Estoy convencido e invierto acá porque es un país que tiene un enorme potencial. No hay mejor manera de honrar ese compromiso que seguir invirtiendo.
- ¿En qué sectores ves mayor potencial de crecimiento?
- La producción primaria, el agro más industria. Minería. Economía del conocimiento y metalmecánica. Pesca. Y Vaca Muerta, en energía.
- ¿Cuál es la estrategia de exportación de Georgalos?
- Tiene dos aristas. Una es nuestra pata agroindustrial. Tenemos un negocio de maní donde parte del negocio es autoabastecernos de una materia prima que es fundamental y todo lo que no consumimos lo exportamos. Va a los cinco continentes con clientes desarrollados hace mucho tiempo. En productos de valor agregado, la gran participación está en los mercados regionales, como Uruguay, Paraguay, Chile y Bolivia. La exportación representa el 15% de la facturación. Las marcas que compraron en los últimos años estaban en manos de multinacionales.
- ¿Genera un orgullo extra?
- Sí. El empresariado nacional tiene una virtud que es una sensibilidad con la comunidad en la que vive, porque es muy directa. No tienen que explicarme los problemas, porque también los tengo en mi casa. Ese compromiso a la hora de tomar decisiones tiene un nivel de ponderación y protagonismo distintos. No digo que sea malo, es distinto. Por eso defiendo mucho al empresario nacional y a aquel decisor de inversiones que apuesta por donde vive.
- El empresariado local tiene una mala imagen…
- Los empresarios somos en gran parte y medida los responsables. Es un tema que hablamos. También fuimos un destinatario fácil de las críticas y responsabilidades. Pero tenemos una tarea enorme desde el punto de vista sectorial para revertir esa imagen. Tenemos que transmitir el mensaje de que es posible concretar los sueños y que este es un país que también te da la posibilidad de crecer.
