Masahiro Inoue, CEO de Toyota para Latam, cuenta cómo es la estrategia argentina y global de la empresa
Florencia Radici Forbes Staff
Lidera una región con 40 países donde su empresa produce alrededor de 400.000 autos al año. Masahiro Inoue es el CEO de Toyota para América Latina y el Caribe, pero trabaja en la automotriz nipona desde 1987, donde ocupó distintas posiciones ejecutivas, incluyendo cuatro años en Canadá y cinco en la casa central. Con plantas en Argentina, Brasil y Venezuela, la región viene en crecimiento.
“América Latina representa alrededor del 5% de las ventas totales de la empresa, que son de 9 millones. Parece relativamente chica pero, si uno deja de lado los mercados gigantes como Estados Unidos o China, el volumen es similar al de Europa, Asia o Medio Oriente”, sostiene el ejecutivo desde las oficinas de la automotriz en Argentina.
“Nuestra región es muy importante y el potencial futuro es mucho mayor que el de otras. En Europa, por ejemplo, el mercado es enorme, pero ya hay muchos países con una población que no está creciendo. En América Latina, la población crece y todavía hay mucho lugar para que suba el PBI per cápita”, dice el ejecutivo.
Y agrega: “Estoy muy orgulloso además de que Toyota Argentina, desde Zárate, produce la Hilux, una pick up que llega a toda la región. Mi gran desafío es cómo expandir todavía más el negocio en América Latina”.
¿Y cómo se hace?
No es fácil, pero sirve mirar 25 años para atrás. Toyota Argentina nació en 1997. El Mercosur empezó a funcionar a principios de la década. En ese entonces, yo estaba en Tokio y recuerdo que, cuando nació el Mercosur, el debate era cómo tener una producción sustentable en Brasil y Argentina, los dos países más grandes. La solución fue hacer producciones diferentes: la Hilux en Argentina y el Corolla en Brasil. Esta decisión fue excelente, porque Toyota puede importar y exportar. Es el secreto de llevar 25 años acá.
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Permite compensar, además, cuando hay desequilibrios en alguno de los países…
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Claro, por eso pudimos mantener este concepto tanto tiempo. Si solo se invierte en Argentina o solo se invierte en Brasil, no funciona. Tenemos que hacerlo en ambos países, y siempre pensando además en los otros 40 territorios. Estados Unidos y Canadá son diferentes en cuanto a qué tipo de vehículos prefieren. Pero en Costa Rica, Panamá, Bolivia, Nicaragua, Chile, Perú, no veo grandes diferencias. Entonces, en lo que pensamos es en cómo hacer un buen vehículo en Brasil y Argentina, y cómo exportamos para atraer a los clientes.
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Después de Brasil y Argentina, ¿cuáles son los principales mercados de la región?
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Colombia y Perú. El año pasado vendimos 20.000 Toyotas en Colombia y 30.000 en Perú; en Perú el market share es más alto que en Colombia. En ambos países hay mucho potencial para crecer.
¿Cómo está hoy la producción, teniendo en cuenta la pandemia, la escasez de semiconductores y los problemas generales en la logística?
Entre Brasil y Argentina, solíamos producir unas 300.000 unidades antes del coronavirus. En 2020, por la pandemia, fueron 180.000, casi un 40% abajo, porque tuvimos las plantas frenadas durante tres o cuatro meses. El año pasado estuvimos casi nuevamente en 300.000. Pero se dio la escasez de semiconductores a nivel global y, además, el coronavirus sigue siendo fuerte en los países asiáticos. Entonces, no llegan ciertas piezas.
Nuestro objetivo es mayor que la producción del año pasado, pero en el primer trimestre estuvimos en un valor similar al de 2021. Es un desafío. Con el sistema de producción de Toyota siempre podemos pronosticar el volumen de producción con precisión, pero suceden cosas como que de repente no llegan los envíos marítimos al puerto de Buenos Aires, entonces tenemos que descargar en Uruguay y trasladarlo. Pero son cosas que están pasando en todo el mundo.
Esto implica que suben los costos, ¿no?
Sí. Se traduce en costos más altos, lo que afecta nuestra rentabilidad. Y eso implica o subir los precios, lo cual afecta a nuestros consumidores, o reconsiderar decisiones de inversiones.
¿Cuál es la estrategia de Toyota para lograr la neutralidad de carbono?
Nuestra meta es reducir el CO2 y ser neutrales en carbono. A fines del año pasado, Akio Toyoda, nuestro CEO global, anunció la estrategia de baterías EV y dijo que vamos a poder producir 3,5 millones de unidades a escala global si la demanda está. Además, anunció 30 modelos con batería EV. Creo que Tesla tiene cuatro modelos. Esto es desde el lado de la oferta. Pero, en la demanda, cada país es diferente.
Por ejemplo, en Noruega, el 60% de los vehículos ya son a batería y el 40% son de energía de combustión interna. Es bárbaro. Pero es un país más chico, que está invirtiendo mucho en estaciones de carga. Al mirar a Estados Unidos, por ejemplo, en California las personas quieren autos a batería. En el centro del país no, quieren grandes pick ups o SUV a nafta, y en el este la población más metropolitana quiere alta tecnología. Yo, en América Latina, tengo a cargo 40 países y tengo que atenderlos a todos. Tengo que ver qué quieren. Y por ahora no los veo comprando tantos autos a batería.
¿Qué se necesitaría para impulsar esa demanda? ¿Incentivos fiscales, por ejemplo?
Los incentivos impulsados por los gobiernos son con dinero que viene de los impuestos de las personas, por lo que no es sustentable para un negocio de largo plazo. Lo que tenemos que hacer es producir vehículos accesibles para los consumidores. Es la única forma, no hay secretos. Tenemos que producir a un menor costo. Entonces, los incentivos pueden ser buenos durante algunos primeros años, pero después ya no. Para los latinoamericanos, los autos a batería todavía son muy caros.
¿Y otra alternativa a la batería? Por ejemplo, el etanol…
Me parece que el etanol es una gran idea para lograr la neutralidad de carbono en esta región. Porque la caña de azúcar, por la riqueza del suelo, acá se puede producir dos o tres veces al año, algo que no podría hacerse, por ejemplo, en China o Rusia. Y si se hace un combustible con caña de azúcar, es carbono neutral. En Brasil, el ecosistema existe desde hace más de 40 años. Argentina, Perú, Colombia y Chile podrían aprovechar este biocombustible. No hay que elegir entre la batería o el biocombustible, puede ser un mix entre ambos, ya que con eso disminuiría mucho el consumo de gasolina. Si además se combina la tecnología híbrida, se reducen drásticamente las emisiones de CO2.
¿Cómo ven el futuro de la movilidad, con el cambio de los consumidores?
Durante toda mi vida siempre me quise comprar un auto. Pero a mis dos hijos, de 23 y 25 años, no les interesa tener un coche. Les importa mucho más su celular y prefieren alquilar. Entonces, ya tenemos una generación que prefiere alquilar o tener leasing. Esos jóvenes eligen no pagar US$ 10.000 o US$ 20.000 para comprar un auto y sí quizá US$ 200 al mes. Esto llegará. Obviamente, es bueno para la neutralidad de carbono, porque el uso del auto es más eficiente y porque habrá menos producción.
Pero ¿cómo sobreviven las automotrices?
Como compañía, tenemos que darte el auto que necesites en el momento en que lo necesites. Si, por ejemplo, te vas a esquiar o hacer una excursión, será una 4x4. Pero quizá es para ir al supermercado, entonces es un vehículo más chico y con batería. Así que esta era llegará. Puede ser en 10, 20 o 30 años, pero va a llegar. Es un desafío adaptarse… Sí, lo es, pero ya empezamos a hacerlo, por ejemplo con Kinto, nuestro servicio, que ya está disponible en Argentina, Brasil, Chile, Perú, Colombia y Uruguay. Todavía es una escala pequeña, pero el mercado va a crecer, y por ende nosotros también lo haremos.
A la hora de decidir una inversión en la región, ¿Qué miran en cada país?
Toyota es una automotriz, así que o producimos autos o invertiremos en los servicios y el futuro, como Kinto o como Toyota Financial Services. Así que siempre invertimos en cosas relacionadas con los vehículos. Somos una automotriz japonesa, así que, a menos que podamos contribuir a la región y a las personas, no hay razón para quedarnos, porque hay mucha distancia y la cultura y el idioma son muy diferentes. Por eso invertimos dinero acá, para contribuir y generar empleo.
Compramos autopartes de distintos tipos de proveedores, hacemos acuerdos para cuidar a los vehículos, recompramos vehículos usados para reacondicionados y venderlos. Todas cosas que crean trabajos y salarios para las personas. Entonces, si no podemos contribuir a la sociedad, no hay motivos para quedarnos. A la hora de pensar cómo y cuándo decidir una inversión, pensamos cómo va a contribuir al país. Es mirar el largo plazo. Akio Toyoda siempre me dijo: “Masa, tenés que ser sustentable. Tenés que contribuir a las personas”. Así que siempre pienso en las personas.
