"El segundo año de pandemia fue, en muchos sentidos, de una mayor normalización. Cerramos 2021 con buenos resultados. Los bancos tenemos buenos niveles de capitalización y retornos positivos, aunque bajos si los comparamos con lo que entendemos podrían ser”, dispara Martín Zarich, número uno de BBVA Argentina. Según el ejecutivo, otro dato a destacar es que se esperaba un aumento de la morosidad y una caída de las carteras que fue menor a lo esperado: “Es una excelente noticia, porque muestra el bajo nivel de endeudamiento de la economía y habla de la calidad del otorgamiento”. 

- ¿Cuál es el punto más débil? 

- El sistema (y no somos la excepción) se movió con niveles de actividad más bajos de los que hubiéramos querido. Seguimos creciendo en clientes personas y tuvimos nuestro mejor año de crecimiento en cantidad de empresas, pero la mayor parte de las dimensiones nominales de crecimiento ?depósitos, préstamos? han estado consistentemente por debajo de la inflación. En ese sentido, ha sido un año de retroceso de un objetivo muy básico del sistema financiero que es alcanzar la mayor expansión del crédito y cada vez gestionar una mayor fracción de la riqueza de los argentinos. No ocurrió. Me parece que fue, en buena medida, por condicionamientos macro. 

- ¿Por qué? 

- Es el porqué de las últimas décadas, una asignatura pendiente estructural. Tenemos un sistema financiero cuatro o cinco veces más pequeño, en términos relativos, que el de Perú o Colombia. Nuestro negocio es de intermediación y, para eso, necesito los recursos de la población, los depósitos. En la medida que hay una inflación muy elevada, una gran desconfianza en la moneda y un sistema financiero que por un conjunto de normativas se instala con tasas de interés reales negativas durante un largo tiempo, como ocurrió en la Argentina de forma dominante en las últimas dos décadas, vas a tener un ahorro institucionalizado que escapa al sistema financiero. Y, si no hay depósitos, no hay préstamos. No tiene mucho misterio. Es un sistema financiero de buena calidad y muy eficiente, sólido y seguro, pero que presta servicios hasta un determinado punto. Revertir esto implica revertir esa causa fundamental, que es la desconfianza en el peso y el problema crónico de inflación elevada que tiene la Argentina. 

- ¿Ves posibilidades de que este año se empiece a encauzar algo? 

- Parados a marzo de 2022, hay pocos elementos. Argentina sigue teniendo el mismo problema crónico de inflación y no parece todavía tener un plan con la consistencia macro suficiente como para pensar que eso va a cambiar este lapso de tiempo. En el acuerdo con el FMI no parece una prioridad la disminución inmediata de la tasa de inflación. Es un proceso sostenido en el tiempo. La Argentina necesita recuperar confianza y credibilidad. Por supuesto, tiene que empezar a actuar bien mañana para eso. 

- ¿Cuál es el principal frente? 

- Argentina viene acarreando desde hace un muy largo periodo de tiempo una inconsistencia macro fundamental que es la incapacidad de financiar su sector público al nivel que este quiere operar, y eso se hace a costa del sector privado. Y, si no, es basado en un desorden monetario. El punto es cómo reconducir esa restricción presupuestaria por una vía mucho más consistente. No se produce en 6 meses, pero hay que mostrar un rumbo y tener un diagnóstico claro. No me parece que el país esté en ese punto aún.

- ¿Cuáles son los planes para 2022? 

- Tenemos múltiples prioridades. En primer lugar, somos positivos de que la Argentina va a encontrar su rumbo. Si lo hace, va a tener un desarrollo del sistema financiero muy por encima del de la economía. Tenemos que estar listos para cuando llegue ese momento. En paralelo, hay una gran tendencia en el sistema a nivel mundial que es su transformación: la irrupción de capacidades tecnológicas en nuestra capacidad de dar servicio y en la demanda del cliente, que lidera esa transformación. 

- ¿Qué significa? 

- Un gran impulso a que el cliente pueda ser atendido por cualquier canal, 24/7, para un menú de transacciones cada vez más amplio. Esto es mucho más claro en la banca de personas pero va ganando terreno en el mundo de las empresas. Eso genera una gran demanda de transformación de tus sistemas, tus procesos, tus capacidades y dos transformaciones adicionales: la de tu red de distribución física (que la vemos como un gran activo pero también con una enorme presión de transformación) y la de la forma de trabajar (el banco está organizado de forma más transversal, con metodología agile y equipos de trabajo multidisciplinarios). 

- ¿Cómo se trabaja para eliminar el uso de efectivo? 

- La realidad operativa de un banco sería muy diferente. Tiene que ver, primero, con la informalidad. Es un proceso para cuya solución podemos aportar ideas, pero requiere una gestión gubernamental muy decidida a lo largo del tiempo. Dicho eso, algo tan sencillo como sacar el billete de $ 5.000 ya sería una ayuda. En un banco, el tercer componente de costo, después del personal y la tecnología, es la gestión del efectivo. El sistema impositivo y regulatorio con relación a precios, por ejemplo, a nuestro juicio está en la dirección contraria. Hoy una transacción de retiro de dinero en ventanilla es gratuita para el cliente, pero en un dispositivo electrónico tiene costos. Sería fenomenal que fuera al revés.

- ¿Cómo ves el ecosistema financiero a partir del ingreso de nuevos players? 

- Es un momento fascinante. Nuestra visión como banco nunca es de querer defender un territorio. El cliente manda: quiere un préstamo para arreglar su casa, quiere cambiar el auto o irse de viaje, y no piensa cuál es el vehículo societario con el que lo hace. Vemos un doble proceso: una enorme irrupción de nuevos jugadores, que tendrán su tasa de éxito y fracaso como en todo emprendedurismo, y la transformación del sistema financiero. En cuanto a diferencias de regulación, hubo una cantidad de igualaciones; a nuestro juicio, todavía hay puntos normativos que hay que trabajar. No me quita el sueño. Lo que está claro es que los bancos tomamos el desafío. Desde la óptica de un incumbente, el banco tiene el desafío no solo de transformar su estructura y procesos, sino también del cambio de mindset cultural. Son grandes dificultades, pero tenemos 100.000 empresas y 3 millones de clientes. No lo veo como unos contra otros, sino como la profundización de la oferta en beneficio de nuestros clientes.

- ¿Tienen proyectos con cripto? 

- Los bancos tenemos límites regulatorios casi absolutos hoy en Argentina. Dicho esto, si las restricciones fueran menores, es un tema que tenemos que mirar de una forma muy balanceada. Tenemos 3 millones de clientes, y cuando te metés en mundos menos explorados, como este, hay que hacerlo con mucha cautela. El mundo cripto, con todas sus implicancias de seguridad, volatilidad y rol posible en el futuro, es algo comprendido por una fracción menor de la población. Todos estamos aprendiendo.

- ¿Qué rol ocupa la sostenibilidad? 

- BBVA hizo una promesa de movilizar fondos vinculados a la sostenibilidad por US$ 200.000 millones. Acá, este año hicimos operaciones por $ 7.400 millones. Se junta un doble rol: acompañar a nuestros clientes en su propia transformación y con la mirada de oportunidad de negocio.