Martín Galdeano es presidente y CEO de Ford Argentina. Entrevistado por Forbes Argentina, habla sobre el desafío de asumir en la empresa en medio de la pandemia y con el objetivo de liderar una inversión de US$ 580 millones. “Estamos en un nivel de transformación de la empresa que, por lo menos mi generación, nunca vio hasta ahora”, asegura el CEO sobre el futuro de Ford en la región.
-¿Cómo fue tu experiencia desde que asumiste en plena pandemia?
-Asumí el 1° de julio de 2020. Tuvimos una visión de, en ese contexto, colocar la salud de nuestra gente como prioridad número uno, entonces paramos de producir por 60 días y volvimos cuando estábamos seguros de que teníamos todos los protocolos y toda la planta en orden para recibirlos. Algo que puede parecer sencillo y es complejo es cómo mantener distanciamiento en una planta de producción, entonces volvimos únicamente cuando estábamos seguros. Y la dinámica del 2020 fue cómo manejamos esa coyuntura, ese contexto que nos planteaba la pandemia, y a la vez cómo no dejábamos de pensar en el largo plazo. Entonces allí hicimos un anuncio de inversión muy grande que es el futuro de nuestra planta y nuestra marca en el país y en la región, así que esa dinámica estuvo todo el año. Y el año pasado siguió: mientras estamos produciendo, mientras estamos subiendo en los niveles de producción y de exportación, seguimos renovando toda nuestra planta para tener la Ranger 2023.
-¿De cuánto fue la inversión?
-De US$ 580 millones: una renovación completa de la planta. Es un nivel de transformación gigantesco que probablemente nosotros, que tenemos alrededor de 20 años en la empresa, no vimos nunca. Ese nivel de inversión también contempla el desarrollo muy fuerte de autopartes. Y aumentamos la producción, tomamos casi 570 colaboradores. Hoy, si mirás nuestro nivel de producción, es casi un 30% más alto de lo que producíamos antes de la pandemia.
-¿Por qué se produjo ese incremento?
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-Porque hay una demanda de pick-ups gigantesca, y una demanda de Ranger específica gigantesca en Argentina y en todos los mercados de Latinoamérica donde exportamos. Entonces, ese manejo del día a día y la visión de tener un pie en el día a día y un pie en el largo plazo nos funcionó, nos sigue funcionando y es la prioridad. Hicimos una transformación muy profunda de nuestro portafolio de productos, enfocada en pick-ups. Tenemos la línea más completa de pick-ups, desde una Maverick, la Ranger (que producimos acá en Pacheco), la F-150, que es un ícono de las pick- ups, y dentro de eso también están las Raptor. Tenemos la primera pick-up electrificada que estamos lanzando, una 150 híbrida. Es un año muy desafiante con muchos temas en la mesa, y la verdad es que nos sentimos muy bien. Es paradójico, pero el equipo ha hecho un gran trabajo.
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-Era un contexto desesperante...
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-Ahora parece muy lejano, pero la situación era horrible. Eran momentos de incertidumbre muy altos. Y en ese contexto no abandonamos sino que reforzamos nuestro trabajo con la comunidad. Tuvimos un programa, Covid Relief, a través del cual ayudamos a 900 familias con higiene personal para la lucha contra el Covid.
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-¿Cuánto de lo que produce hoy la planta de Pacheco va para el mercado argentino y cuánto al exterior?
-El 70% de lo que hacemos en Pacheco es para mercados de exportación, le llamamos Latinoamérica. De México inclusive para abajo exportamos a la mayoría de los mercados. Brasil por supuesto es un mercado muy importante, es alrededor de un 35% o 40% de lo que hacemos.
-¿Y el mercado brasileño tiende a ser más estable que el argentino?
-El mercado de pick-ups en general es un mercado bastante estable. En esta pandemia y en esta crisis de semiconductores se ha mantenido bastante estable con niveles de demanda muy fuertes. Históricamente, en Argentina, entre 12% o 14% de la industria era de pick-ups medianas (las que producimos en Pacheco, como la Ranger) y hoy está cerca del 20%, con momentos donde supera el 20%. Entonces se mantiene más neutral o no afectada por esos vaivenes de la industria.
-¿Por qué?
-Por ahí con las pick-ups estamos teniendo como objetivo clientes variados. Tenés al campo, por supuesto, que es muy demandante. Tenés mucho uso personal, clientes que han elegido una pick-up, porque hoy tiene último nivel de seguridad, de confort, tiene toda la tecnología. Entonces hay gente que usa la pick-up como vehículo personal y le da esa flexibilidad para viajar con su familia o cargar algo o llevar bicicletas. Toda esa diversidad de clientes que se han acercado a las pick-ups por el nivel de confort, por el nivel de tecnología y de seguridad, hace que sufra menos en momentos de crisis.
-¿Ford va a dejar de hacer autos definitivamente?
-Estamos teniendo como objetivo en nuestro portafolio pickups, SUV y vehículos comerciales, y tenemos participación en algunos segmentos de autos como por ejemplo el Mustang o el Mondeo. En algunos otros mercados seguimos ofreciendo autos, en Argentina y en Sudamérica te diría que esa es nuestra prioridad: pick-ups, vehículos comerciales y SUV, y dentro de eso ofrecer todo lo bueno de Ford a nivel global en la región y en Argentina.
-¿Cuánto piensan producir el año que viene en función de la transformación que están haciendo en la planta?
-Vamos a duplicar la capacidad de la planta. Hoy estamos haciendo casi 300 camionetas, así que no publicamos datos de capacidad, pero eso, para dar una idea de la magnitud, es un cambio gigantesco. Va a depender de la demanda, pero vamos a tener capacidad y vamos a estar teniendo como objetivo muchos nuevos mercados de exportación. Esa es la agenda que tenemos dentro de Ford que por supuesto la trasladamos a Adefa, también.
-¿Cómo impactó la crisis de los semiconductores?
-Hay algunos estudios globales (depende del estudio que tomes) que dicen que la industria automotriz va a producir entre 10 y 12 millones de unidades menos a nivel global. Y en Argentina nos ha impactado bastante fuerte en la producción de Rangers y por supuesto la producción, la habilidad de complementar con importados de otras regiones, nos ha pegado bastante fuerte.
-Hubo un debate hace un tiempo con el presidente de Toyota, Daniel Herrero, que decía que no conseguían personal adecuado para producir. ¿A Ford le pasa algo similar?
-Uno de los pilares principales de nuestros programas de RSE es la educación, justamente. Nos enfocamos, desde que tenemos una escuela técnica dentro de nuestro complejo industrial, en las escuelas rurales e invertimos con muchos programas. Desde la pandemia hemos incorporado 570 nuevos colaboradores y no hemos tenido grandes problemas, hemos trabajado mucho con el sindicato y con nuestra área de reclutamiento.
-¿Cuáles son las condiciones de la Argentina que favorecerían un poco más la producción?
-Cuando mirás un proyecto de inversión como el que anunciamos, de casi US$ 600 millones, lo que estás buscando es una escala más allá del mercado argentino. Nosotros no hacemos esa inversión para vender Ranger en la Argentina, lo que estamos buscando es una competitividad de la industria que nos permita llegar a la Argentina y a todos los mercados de Latinoamérica o a la mayor cantidad de mercados de exportación que podamos. Entonces, para eso, ¿qué buscamos? Buscamos competitividad en toda la cadena de valor (por ejemplo, en calidad y costo lo tenemos, en pick-up, sobre todo), y armonía en la llegada de nuestros productos a otros mercados. ¿Qué quiero decir con esto? Que la habilidad de llegar con una Ranger a un mercado brasileño, chileno o colombiano sea equivalente a lo que llegarían con un producto producido en otro país. En la industria competimos por supuesto con otras marcas, pero en Pacheco competimos internamente contra otras plantas que hacen Ranger, entonces esa armonía como país que consigue la exportación de productos automotrices es muy importante. Es difícil que vos veas a alguien de la industria hablando de variables macroeconómicas. Eso es lo que tiene que ser, ¿sí? Entonces no me vas a escuchar a mí o a otros hablando de a cuánto tiene que estar el dólar? Nosotros buscamos competitividad estructural, el resto es pasajero o es coyuntural de ese momento. Eso es lo que buscamos, entonces, cuando invertís la cantidad que estamos invirtiendo para un proyecto como el que estamos haciendo, buscamos una escala en la planta que no te la da la Argentina solamente, o que te lo da la Argentina más los mercados de exportación.
-¿Y las condiciones en la Argentina, en esa búsqueda, están muy lejos de lograrlas?
-Hay muchos elementos que venimos discutiendo con toda la cadena de valor, proveedores, sindicato, Gobierno, que es la visión 2030 de la industria automotriz. Eso tiene una serie de leyes (son cuatro proyectos, algunos están en el Congreso) que tienen los elementos clave que hacen a la competitividad de la industria automotriz, sea en el modelo actual (producción de combustión interna) o mirando al futuro en movilidad sustentable, por ejemplo. ¿Cómo vamos a transicionar la industria argentina de un vehículo a combustión a un vehículo eléctrico o electrificado? Eso lo estamos buscando ahora, y me podés decir: “Bueno, pero con los vaivenes o la volatilidad que podés tener hoy, ¿por qué te ocupás del futuro?”. Porque tenés que estar mirando hoy, pero también mirando al futuro; lo que decía al principio, eso es muy importante para una industria que tiene plazos largos. Entonces ese trabajo conjunto me parece que tiene todos los elementos clave, tiene esto de armonización de cómo llegan los productos argentinos, competitividad, por ahí algunos temas impositivos.... Todo eso está en esas leyes.
-¿Lo trabajaron con todas las terminales?
-Todas las terminales, todas las cámaras de la cadena de valor, de proveedores, cámaras de concesionarios, el sindicato y el Gobierno. Todos. Creo que fue un trabajo que demuestra que, cuando te sentás en una mesa a dialogar y entendés la posición del otro, salen buenas cosas. Hay que terminar de redondearlo, porque todavía no se convirtió en ley; es lo que esperamos, pero es un gran trabajo el que se hizo.
