Martín Antola, presidente de Mondelez: "Sin previsibilidad es más complejo administrar el negocio"
Florencia Radici Forbes Staff
Hace un año, Martín Antola asumió como presidente de Mondelez para el Cono Sur, a cargo de Argentina, Uruguay y Paraguay. Antes, había ocupado diferentes posiciones de liderazgo en estrategia y finanzas en la compañía en la que está desde 2007, incluyendo la de director de Finanzas para el Cono Sur. Dueña de marcas como Milka, Oreo y Cadbury, Mondelez también fabrica y comercializa brands como Cerealitas, Terrabusi, Tita, Rhodesia, Beldent, Halls y Tang, entre otras. En el país tiene dos plantas industriales: en Pacheco (galletas y bañados) y Villa Mercedes (bebidas en polvo y postres para preparar).
Para Antola, la transformación del negocio de la alimentación, que tiene a un consumidor que mira con cada vez más atención lo que come, es una oportunidad. Así, según The State of Snacking (el estudio global de tendencias que realiza la compañía), el 71% de los consumidores snackean al menos dos veces al día. En estas ocasiones de consumo es donde la empresa se hace fuerte: 78% de los consumidores aseguran que se hacen tiempo para saborear “snacks indulgentes” y el 61% dice que porciona los snacks antes de comerlos.
- ¿Cómo proyectan este año?
- La compañía está en el plan de continuar creciendo y apostando al país. Es importante seguir tratando de estar cerca de nuestros consumidores, encontrar aquello que los motiva y darles lo que llamamos el snack correcto, en el momento correcto, hecho de la manera correcta. Tenemos cuatro categorías (Bebidas en polvo, Chicles y caramelos, Chocolates y Galletitas), con marcas que o son líderes globales o son icónicas localmente. El snackeo es una tendencia que se está consolidando, y a nivel global apuntamos a capturar ese mercado.
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- El año pasado se desprendieron de marcas como Mantecol, Palitos de la Selva y Bazooka. ¿Por qué lo hicieron?
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- A nivel relativo de nuestro portafolio, tenían un peso menor. Pero está relacionado al foco. Si mirás dónde y en qué participamos, Mantecol no cuadra perfecto en esa estrategia de portafolio. Ni hablar si pensamos un poco más a futuro y empezamos a hablar de indulgencia. Ese ensamble estratégico dentro de nuestra estrategia de largo plazo no se da, y por eso tratamos de poner toda la energía en desarrollar nuestro negocio core. A su vez, hicimos una alianza estratégica con Georgalos para producción, hace más de 15 años que trabajamos en conjunto.
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- ¿Cuál es la categoría más grande a nivel volumen?
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- Son bastante parejas. La más chica es Chicles y caramelos (es un 10% más chica que el resto), y las otras tres son básicamente un 30% cada una.
- ¿Alguna está creciendo más?
- La pandemia instaló cambios en el consumo. Tenemos categorías más atadas al planeamiento y otras de impulso. En la pandemia, el universo de impulso sufrió. Pospandemia, quedó la necesidad de autogratificarse. Entonces, hay categorías como Galletitas o Chocolates que están con una dinámica un poco más acelerada, fruto de ese cambio de hábitos. No quiere decir que Jugos no haya crecido, de hecho en pandemia probablemente haya sido la que mejor performó. Chicles y caramelos es muy impulsivo, de kiosco, así que ahora volvió. Las dos categorías que más se aceleraron son Chocolates y Galletas, no es casualidad que a nivel global la compañía está centrando su estrategia en ellas.
- ¿Por qué?
- Porque son las que atan el concepto de snackeo. Casi el 69% de los consumidores dicen que están reemplazando al menos una comida por un snack, y ahí es donde tienen un rol de sustitución. Y este snack no es solo para nutrirte o para saciar el hambre, sino que está relacionado con la parte mental y física en términos de conectar, pausar.
- ¿Cómo adaptan el portafolio a la demanda del consumidor de productos más saludables?
- Primero, todos los consumidores necesitan su momento de indulgencia. Tenemos estudios empíricos que demuestran que hay espacio para crecer en autoindulgencia, gratificarte con un chocolate viendo una película o abrir una paquete de galletitas con amigos. Momentos de conexión. Segundo, vamos ajustando nuestro portafolio a porciones controladas y a tratar de estar lo más cerca posible del consumidor entendiendo sus demandas y ajustando o generando los productos adecuados para responderlas.
- Pero si un producto pasa a ser de indulgencia y no de consumo habitual, eso impacta en el negocio. Alguien que desayunaba Oreo quizá no deja de consumirlas, pero sí lo hace en menor cantidad...
- Ni. Para seguir con tu ejemplo: una persona que desayunaba galletitas y ahora las reemplaza por una manzana (u otro snack) probablemente llega al trabajo, se toma un mate y por ahí se come una galletita, y antes no. Las ocasiones de consumo mutaron y lo que sí sucede es que los consumidores nos están diciendo que cada vez se reduce el hábito de las cuatro comidas formales y aparecen más momentos de consumo fragmentados en el día.
- ¿Eso implica nuevas presentaciones?
- Claro, uno de los caminos es ir ajustando el portafolio para responder a las necesidades del consumidor. En Argentina hay dos necesidades: una relacionada con el control de la porción y la otra monetaria, poner productos que el consumidor pueda pagar. Ahí se juega con los distintos tamaños para que todos los consumidores puedan acceder a nuestras marcas. Oreo tiene paquetes con 4, 10 o 16 galletitas; una bolsita de Mini Oreos, y así. Ajustamos el portafolio para responder a las necesidades en los momentos de snackeo.
- ¿Qué tendencias mundiales ves?
- Un consumidor muy consciente en términos de qué, cuánto y cómo come. Hay mucho trabajo de nuestro lado en trabajar en la comunicación en el pack, que está muy atado a la ley de etiquetado, aunque desde antes ya teníamos un pack con un montón de información que intenta dejarle claro al consumidor qué contiene nuestro producto.
- ¿Cómo es la proporción entre producción local e importación?
- Casi el 95% de lo que vendemos es producción local. Tenemos algunos productos importados porque como compañía global testeamos tecnologías que, si tienen masa crítica, es lo que después dispara los planes de inversión que venimos haciendo en los últimos años. Además, exportamos a Uruguay y Paraguay casi el 25% de nuestra producción.
- ¿Cuánto invirtieron en los últimos años?
- Entre el 3% y el 5% de nuestra venta es lo que reinvertimos en el negocio; para una empresa de consumo masivo, estamos casi igual o arriba del promedio. Eso en bienes de capital, porque después está marketing, comerciales y desarrollo de material, que probablemente duplique o triplique esa inversión.
- ¿Creció el negocio en 2022?
- Sí, pero es importante entender el contexto, porque hablar de crecimiento puede llevarnos a conclusiones erradas. Venimos de años en los que la economía estaba un poco más desafiante y después vino la pandemia. El 2020 fue un año muy impactado en términos de volumen. Entonces, se da un recupero, pero no es que estamos a volúmenes super elevados. Venimos en ruta de crecimiento, pero sobre una base muy baja.
- ¿Todavía no están al nivel prepandemia?
- Estamos tratando de llegar a esos niveles.
- ¿Cuáles son las variables macro que más te preocupan?
- La preocupación más grande para quienes estamos en el sector privado es la previsibilidad. Como compañía no somos de poner excusas y decir “Es el contexto”. Hace más de 100 años que estamos en la Argentina y operamos en distintos contextos macro. Pero lo que más nos preocupa (en realidad, nos ocupa) es cómo tener el mayor grado de previsibilidad posible para poder ordenar. Muchas veces la percepción es que como industria nuestra capacidad de reacción es inmediata y eso no necesariamente es cierto porque, por ejemplo, una línea de producción requiere que tengas los materiales, para los cuales tenés que haber planeado y comprado. Cuando no tenés previsibilidad, cuando es muy complejo entender el rumbo, es donde se hace mucho más complejo administrar el negocio. En el contexto de Argentina de hoy, eso nos ocupa: cómo digerimos lo que puede llegar a pasar para después responder como siempre lo hemos hecho. Podría empezar a nombrar un montón de cosas, pero al final del día vamos a hablar sobre supuestos, cosas muy volátiles de las que no creo que nadie tenga la respuesta. En concreto, es cómo podemos decodificar y dar previsibilidad al negocio para que pueda responder a esas necesidades del consumidor. Eso es lo que insume hoy un componente importante de nuestro día.
- Borrando, tachando, yendo para atrás y cambiando...
- Sí, ajustando. De nuevo, al final del día lo que nos importa es nuestro consumidor que está ahí en el medio y cómo mantenemos todos nuestros niveles de calidad y servicio para poder responderle de la mejor manera. Hay veces que es complejo, sin duda. Por eso lo que te decía de la capacidad de reacción. No es lo mismo una empresa de servicios, que son personas, donde pueden ajustar el rumbo de una manera mucho más rápida que una compañía que tiene un nivel de industrialización elevado que requiere un montón de procesos.
- Atados a esta coyuntura, ¿vieron cambios de hábitos relacionados al ajuste de bolsillo?
- Están muy relacionados a las tendencias que mencioné. Por un lado, una necesidad de autogratificarse. Se ve en la calle, los cines, los restaurantes, los lugares de esparcimiento con un nivel de actividad mayor. Sí vemos que la gente tiene algún impacto en su poder adquisitivo, pero en general hace un cambio de lo grande, no de los pequeños placeres. En lugar de ir al cine, se compra un chocolate para ver la película en su casa. Y ahí es donde nuestras categorías y marcas tienen valor.
- ¿Cómo responden a los planteos de que las empresas de alimentación tienen responsabilidad en la inflación, sumado además a tener que ingresar en programas de control de precios?
- Tenemos diálogo abierto y colaboramos con el Gobierno en todo lo que podemos. De hecho, hemos participado básicamente en todos los programas de Precios Justos o Precios Cuidados. El compromiso de la compañía de acompañar a las iniciativas del Gobierno está. Por otro lado, el precio es fruto de la presión de costos. En compañías como la nuestra no hace más que reflejar lo que suben los insumos. No hay mitos ni fantasmas como muchas veces se instaló. En una industria tan amplia y masiva como la nuestra no hay mucho más espacio más que para trasladar la presión de los insumos, como harina o azúcar. Si ves los insumos con los que trabajamos, es muy consistente lo que tenemos en precios con esos aumentos de fondo. Es sencillo: es tratar de colaborar con el Gobierno en todo lo que se pueda, mantener ese diálogo abierto, y no perder competitividad respecto de lo que está pasando en la industria.
- ¿Cómo piensan que va a cerrar 2023, teniendo en cuenta que además es año electoral?
- Como compañía tratamos de tomar el contexto, sea cual fuere, pero forjar nuestro destino. Apuntamos a tratar de continuar nuestra senda de crecimiento, seguir apostándole al país y construyendo un negocio sólido en la Argentina. Y, en un año con cierta volatilidad, poder manejar esa volatilidad para que el negocio se mantenga de una manera saludable. Apuntamos a crecer y mantener el negocio saludable dentro de un contexto muy desafiante.
