Hace tres años, con la adquisición de Starwood, Arne Sorenson creó el imperio hotelero más grande del mundo. Hoy Marriott Properties es el responsable del 20% de la apertura de nuevas habitaciones a nivel mundial. Sin embargo, para él, aún la empresa no es lo suficientemente grande.
Cuando en octubre de 2015 levantó el teléfono para llamar a Bill Marriott, Arne Sorenson estaba loco o estaba haciendo la mejor movida de su carrera. El octogenario patriarca del imperio hotelero le había otorgado el cargo de CEO hacía apenas tres años, y era la primera vez que alguien externo a la familia pasaba a dirigir una cadena con 92 años en el negocio. Sorenson le hizo una propuesta insólita: invertir US$ 13.600 millones en la compra de su rival, Starwood Hotels, que gestiona cadenas de lujo como W, St. Regis y Le Meridien. En ese entonces, la capitalización bursátil de Marriott era de apenas US$ 20.000 millones y los hoteles tradicionales estaban librando una feroz batalla de retaguardia contra los advenedizos digitales Airbnb y Vrbo, entre otros. “Es obvio que estaba pensando: ?Pero, por favor, ¿me estás cargandó ¿Una compra de US$ 13.000 millones??”, recuerda Sorenson. “Todo está yendo tan bien, ¿para qué vas a sumar esó”.
Pero Sorenson ?que antes había sido abogadó no podía sacarse la idea de sumar las once marcas de Starwood, entre ellas Westin y Sheraton, a Marriott, lo cual la convertiría en la empresa hotelera más grande del mundo. Cuatro días después, cuando se sentó con Bill Marriott para examinar modelos de financiamiento, logró persuadirlo y el patriarca terminó firmando.
El ascenso de Airbnb y los cambios en los gustos de lo millennials, que priorizan los momentos Instagram a cualquier estadía predecible, amenazan con convertir a los hoteleros en cosa del pasado. Bajo el comando de Sorenson, Marriott fue todo menos eso. Durante su gestión, el alcance de la empresa se duplicó hasta llegar a 1,3 millones de habitaciones. Sus ingresos superaron los US$ 20.000 millones en 2018, un alza del 62% en cinco años. Si uno dice que Airbnb va a matar la industria, Sorenson, de 61 años, se apura a responder que los ingresos por habitaciones de Marriott vienen creciendo trimestralmente hace cinco años. “¿Esa es la muerte de los hoteles?”, pregunta, con una sonrisa que se le dibuja en los labios. “No creo”. Los inversores también pueden sonreír: desde que él tomó el mando en marzo de 2012, las acciones de Marriott crecieron un 226%, más que las de Hyatt (69%) y Hilton (117% desde su salida a la Bolsa en 2013) y ganándole por goleada al S&P 500 (113%). Ese desempeño, más su reputación como creador de trabajo (730.000 empleados) y sus iniciativas sustentables, como cortar con los artículos de plástico descartables en los baños, volvieron a poner a Marriott en el ranking Just 100 de Forbes, que lista a las mejores empresas del año en términos de responsabilidad. Pero, a pesar de los aplausos, el año pasado fue difícil para Sorenson. Marriott descubrió una enorme fuga de datos en los sistemas de Starwood, por la cual hubo que pagar una multa de US$ 126 millones. En 2018, las huelgas en reclamo de aumentos en Estados Unidos afectaron los ingresos, y la postura xenófoba de Trump hizo que cayera la llegada de turistas extranjeros al país.
Sin embargo, eso no es nada frente al desafío más personal que Sorenson jamás haya tenido que enfrentar: un cáncer de páncreas grado 2. A fines de agosto, una semana luego de finalizar su tratamiento de quimioterapia, el CEO decía que su pelo estaba más fino y su cuerpo más delgado. “Mi peluquero dice que no me pele porque hay un montón de hombres que logran disimular la calvicie con el peinado”, contaba entre risas. Para un tipo acostumbrado a pasar doscientos días de viaje, uno de los mayores cambios fue su decisión de estar más tiempo en casa, tanto para cuidar su salud luego del tratamiento como para estar a mano para la cirugía a la que se sometió en noviembre. “No quiero ser un CEO con cáncer. No me considero un CEO con cáncer”, dice. “Soy optimista, pero también soy muy consciente de la gravedad de mi diagnóstico”.
Sorenson nació en Minnesota y entró en el negocio hotelero en 1996, cuando John Willard “Bill” Marriott, hijo del fundador de la cadena, lo descubrió en un estudio de abogados de Washington, el cual se había hecho cargo de una demanda contra la empresa. Con fama de buen oyente y de discutir hasta los detalles de las cuestiones con las que no está de acuerdo, Sorenson se destacó y pasó de jefe de Fusiones y Adquisiciones a jefe de Finanzas en apenas dos años. En 2003 ya era presidente de Marriott Europa. Seis años más tarde, lo nombraron jefe de Operaciones y presidente de la empresa. Pero no solo era un ejecutivo eficiente: también compartía los valores mormones de la familia Marriott. Sorenson nació en Tokyo y es hijo de misionarios luteranos, por lo que la fe fue fundamental en su crianza. Esa conexión fue clave para que Bill Marriott abandonara su plan de legar el negocio familiar directamente a uno de sus cuatro hijos. Su hijo mayor, Stephen, murió en 2013 de una enfermedad que lo había dejado ciego y casi sordo. Su hija Deborah Marriott Harrison dejó la empresa en los noventa para formar su familia y volvió en 2006 al área de Asuntos Públicos. Hoy integra el directorio. Otro hijo, John Marriott III, siguió los pasos de su padre y pasó de cocinero en uno de los hoteles a ejecutivo de operaciones, pero luego cayó en el alcohol y las drogas. En 2005 su padre decidió que no sería su sucesor. David, que es 12 años más joven que John y rondaba los treinta cuando Sorenson se hizo cargo, es hoy jefe de Operaciones para la región este de América.
Bill Marriott le inculcó a Sorenson las costumbres familiares, incluida la disposición a tomar riesgos y la adhesión al lema de la familia: “El éxito nunca es definitivo”. Aún hoy, a sus 87 años, llama a Sorenson desde Nueva Hampshire para hablar de negocios, sobre todo cuando recibe el informe de ingresos. “Creo que ambos tenemos ese deseo de ganar, de tomar decisiones buenas e importantes”, dice Sorenson.
La compra de Starwood cambió todo. Marriott pasó a ser más grande que Hilton. Poco más de la mitad de los 7.100 hoteles de Marriott son concesiones, es decir que los dueños pagan entre el 4% y el 6% de los ingresos por cada habitación (más el 2% o el 3% por venta de comidas y bebidas) para usar el nombre, el programa de fidelidad y el servicio al cliente de Marriott. El resto de los hoteles pagan un extra para que la firma los administre directamente. Si los hoteles ganan más de lo esperado, Marriott se queda con otra tajada. Para los alojamientos de Asia y Latinoamérica, el porcentaje sube a entre el 7% y el 9%. En los hoteles que administra en Estados Unidos, Marriott primero paga una suma fija al propietario y luego se queda con hasta el 25% del flujo de caja. Marriott prefiere evitar las dificultades que conlleva ser propietario de demasiados inmuebles: solo tiene 14 en el mundo y alquila otros 49.
Hasta ahora, la mejor idea que Sorenson tuvo para unir todo en un paquete es Marriott Bonvoy, un programa de fidelidad para viajeros frecuentes que los recompensa por quedarse en una de las treinta marcas de la empresa. El programa es popular: el año pasado, el 50% de las reservas provinieron de allí. “Con relación a la plata invertida, el programa de recompensas rinde un retorno del 6% al 7% cuando se gastan los puntos, que es mejor que el de muchas tarjetas de crédito”, explica Sorenson.“El secreto más oscuro y profundo es que es adicto a los buenos negocios. Ama los buenos negocios y le encanta ganar acuerdos competitivos”, dice Tony Capuano, jefe de Desarrollo Global de la empresa. “2018 fue el séptimo año consecutivo en que Marriott rompió su récord de acuerdos, y no creo que sea coincidencia y que más o menos coincida con la gestión de Arne como CEO”.
A medida que aumenta el número de clientes que se quedan en cadenas de Marriott ?como, por ejemplo, los hoteles Aloft? o que gastan sus puntos en otras cosas ?como alquiler de autos o en la nueva línea de cruceros Ritz-Carltoñ, aumenta también la cantidad de empresarios que quieren poner el nombre Marriott en sus hoteles. Alrededor del 20% de los hoteles que se construyen en el mundo son de Marriott. Pero hay un problema que viene desde hace rato: los turistas que reservan a través de Expedia o Kayak generan menos ingresos para Marriott y no alimentan el programa Bonvoy. Hasta ahora, los desafíos que presentan estas agencias fueron manejables, pero Sorenson teme por lo que pueda pasar si Google o Amazon se meten en el negocio. “Cuando apareció Amazon, me convencí de que somos otra cosa que la venta al por menor, porque no podés enviar a domicilio una noche de hotel”, dice Sorenson, pero ahora “está claro que ese argumento no es suficiente”. Su estrategia es fortalecerse: “Quiero que seamos lo más grandes que podamos”.
Mientras Sorenson libra su batalla contra el cáncer, su equipo quitó algunas reuniones de su calendario. Pero eso solo le da más tiempo para planear su próxima jugada. Es una mañana calurosa en Washington y Sorenson contempla la ciudad desde el último piso del W Hotel, en 15th Street. Al preguntarle cuántos Marriott puede contar desde ahí, hace una mueca y responde: “No los suficientes”.
Meses después de esta entrevista, el Coronavirus comenzó a esparcirse en el mundo entero. Al término de esta edición, Marriott suspendió por el resto del año el salario de Sorenson, y el de los altos ejecutivos fue reducido un 50%, para paliar la crisis que hoy enfrenta la industria hotelera como consecuencia de esta pandemia.
Por Biz Carson
