Mariano Formariz, de Sheraton BA: "En pandemia nacieron unidades de negocio nuevas"
Florencia Radici Forbes Staff
Sin dudas, el sector hotelero continúa siendo uno de los más afectados por la pandemia. Ese es el reto de Mariano Formariz, gerente general de Sheraton Buenos Aires & Convention Center. “No vamos a volver a ser los de antes. Evolucionamos para mejor, estamos listos. Aprendimos mucho de la pandemia, y este avance tecnológico, de servicio y de productos vino para quedarse. Las empresas ya estamos listas para seguir creciendo”, dice el ejecutivo, que debió pilotear la organización en un contexto nunca vivido.
¿Cómo adaptaron el negocio?
Cuando se decretó la pandemia estábamos teniendo el mejor primer trimestre de los últimos 10. El hotel tenía ocupación plena y en 72 horas pasamos al 5%. Hicimos mucho trabajo de campo con nuestros asociados. Pasamos del desconcierto a la contención, y de ahí a la adaptación e innovación. Eso nos permitió no cerrar nunca. Y surgieron ideas como el Sheraton Studio Arena, que era impensado tener un estudio de televisión con streaming dentro del hotel.
Después hicimos un análisis del mercado en el que detectamos que pymes y empresas estaban dejando sus oficinas y nacieron unidades de negocio nuevas como Sheraton Premium Offices, oficinas o espacio de coworking que le permiten a cualquier visitante alquilar un escritorio, oficina y hasta un siestario. Se cerraron las fronteras y pasó de 70/80% internacional a 100% local y concentrado en el AMBA.
¿Cómo llevamos nuestro servicio a los hogares? A través de códigos QR, tenemos cajas que llevan el servicio gastronómico del hotel a tu casa. Y el desafío más grande es transformar un hotel de congresos y convenciones en un resort. Adaptamos nuestra oferta de servicios para que sea un resort, un espacio de desconexión.
¿Qué aprendiste de la experiencia?
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Primero, hay que darles espacio a los asociados. Está bien sentirse apabullado por lo nuevo, pero después hay que trabajar en la contención y empezar a comunicar que en toda crisis hay oportunidades. Hay que acompañar a los asociados, que no sientan que están solos.
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Segundo, capacitar. Logramos un crecimiento dentro de nuestra nómina, con 50 personas que crecieron en sus posiciones. Echarle la culpa a una crisis para no innovar, no capacitar o no desarrollar a las personas es algo del pasado. No hay que tener miedo de equivocarse. Si la primera idea que surge ahí queda, no estamos innovando lo necesario.
¿Y cuáles fueron los desafíos?
Desafíos externos, los lógicos de una pandemia. Vivimos de la industria de la hospitalidad, donde tenemos que transmitir certeza. La incertidumbre fue el mayor reto, no saber cuándo termina, o si vas a poder llegar o no. En lo interno, lo contrario. Muy orgullosos de redescubrir el equipo, que nos permitió ser uno de los pocos hoteles que no cerraron.
¿Cómo cambiaste como líder?
Tengo 25 años en la industria hotelera, y todo lo que aprendí, gracias a distintos mentores, tuve que aplicarlo en un año. Pasé por muchas etapas. La primera fue de facilitador de la estrategia de corto y mediano plazo. Después pasé a ser un moderador de lo táctico, cómo se bajaba esa estrategia a la operación diaria y cómo se traducía en resultados.
Pero la mayor faceta fue la de comunicador, predicar con el ejemplo, saber cuándo comunicar. Entramos todos juntos de una forma, vamos a salir de otra. Pero vamos a salir. Pasé por todas esas facetas en un período muy corto, lo cual lo hizo muy ágil, dinámico y también divertido más allá de todos los desafíos. Con toda la presión, uno tiene que mantenerse en control para poder transmitírselo a la organización.
