Maria Cher, la firma de moda argentina que llegó a EE.UU pero va por más: "Esta industria es adictiva"
Florencia Radici Forbes Staff
“París y Beijing”. Las respuestas de María Cherñajovsky y Gabriel Brener ante la pregunta de en qué ciudad sueñan con abrir un local de Maria Cher muestran a la perfección de qué se encarga cada uno en la marca que nació en 2001 y que hoy está en plena expansión. Ella, la directora creativa, elige la capital de la moda. Mientras que él, que se ocupa de lo comercial y administrativo, opta por una de las capitales de negocios del mundo.
Aunque todavía queda camino por recorrer para ese sueño, el proyecto que hoy los tiene ocupados -más allá de las 25 tiendas entre propias y franquiciadas y 70 cuentas mayoristas en la Argentina- es el desembarco en otra de las ciudades más importantes de la moda: Nueva York. Allí abrieron dos locales: uno en Bleecker Street, una de las znas cancheras del West Village, y el otro en Madison, en el Upper East Side, uno de los barrios más tradicionales de Manhattan.
“Tuvo que ver con una decisión personal de ambos que, además de marido y mujer, somos socios. Se abrió la oportunidad en términos de la pandemia de pensar locaciones, algo inusual, que se combinó con una compañía de muchos años con un capital humano creativo muy grande que creemos que es exportable. No fue de un día para el otro, lo venimos pensando desde hace muchos años”, cuenta Cherñajovsky, quien admite que esta etapa es como arrancar de cero: “Miramos la venta del día a día de cada local, como cuando abrimos la primera tienda acá en 2001.
Es volver al momento startup, pero con madurez y un mercado nuevo del que aprender mucho”. El trabajo, en este sentido, es similar al que realizó cuando abrió su marca: contacto directo con la clienta y generar “appeal” con quienes rodean el mundo de la moda y el arte. Mientras que acá en Argentina hay dos colecciones al año, en Nueva York tiene cuatro y con elementos diferentes a los locales.
Las colecciones se producen en Argentina y otras partes del mundo, “pero la producción intelectual es 100% argentina”, aclaran los socios. “Es un desafío entender el mercado y a la clienta. Conservar la identidad propia de marca pero desarrollarla, pararte en un lugar de producto que sea genuino, y que tenga cierta diferencia y distinción”, complementa Brener.
No es la primera experiencia internacional: Maria Cher tiene dos locales en Chile, dos en Uruguay y uno en Paraguay, y ya tenía venta mayorista en EE.UU. ¿Hay planes de continuar la expansión? “Cuando uno se expande al hemisferio Norte, se mira todo ese hemisferio, y se genera un ejercicio. Pero piano piano si va lontano: primero hay que validar los mercados, y eso es lo que te abre puertas nuevas”, aclara Brener.
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Desembarcar en Nueva York no implica sacarle el foco a la operación local. “Estamos en un gran momento -asegura Cherñajovsky-. Este proceso de expansión viene acompañado de llevar a la marca hacia otro lugar. Por ejemplo, estamos reconvirtiendo los locales. Cada objeto está pensdo y diseñado en función de una dirección creativa que acompaña las colecciones y que tiene que ver con el modernismo mezclado con lo artesanal. La música, el olor, los muebles y la iluminación, con la ropa, son parte de la misma visión y experiencia”. La marca tiene, además de indumentaria, calzado, lentes, bijou, perfume y maquillaje.
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La pandemia tuvo un fuerte impacto: con la mayoría de los locales en shoppings, tuvieron que mantener las persianas bajas durante los siete meses que los centros comerciales estuvieron cerrados, situación que implicó potenciar la venta online, un canal que ya tenían desarrollado aunque, claro, no con ese impacto y volumen.
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“Generó un cambio brusco, un aprendizaje y una profundización de algo que venía. Hay un cambio de hábito hacia la omnicanalidad: buscar en la web e ir al local, o ir al local y que lo entreguen en la casa”, cuenta Brener. Cherñajovsky complementa: “Igual, tanto la gente como nosotros necesitamos el feedback cualitativo de la experiencia offline. Es vibrar qué pasa con las telas, con los colores…”
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¿Cómo estuvieron las ventas el año pasado?
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GB: Establecer comparaciones con años anteriores es un poco riesgoso, porque cambió nuestro mix de propuesta, incluso hay categorías nuevas. Pero, en términos de unidades, llegamos a los mismos volúmenes del periodo prepandemia, con categorías puntuales donde ya estamos entre un 10% y 20% arriba.
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En términos generales hay una recuperación de consumo, una recuperación en unidades. Pero no lo llamaría un crecimiento, porque ¿qué tomás de base? ¿Un año que estuvo destruido, o el año anterior que también estuvo destruido, o un ciclo anterior que tampoco venía siendo bueno?
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¿Qué frena el crecimiento?
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GB: Hoy el área crítica es el abastecimiento.
MC: A nivel local, hay un problema de abastecimiento enorme con los talleres. Falta mano de obra.
¿Y las importaciones?
GB: También hay mucha restricción.
MC: Sorteamos la misma problemática que muchos. Producimos en la Argentina alrededor del 70%, pero tenemos ese problema.
GB: Y lo más crítico dentro del abastecimiento es el abastecimiento formal. Hay una situación de estructura a nivel sociedad donde la presión impositiva es muy grande, entonces vuelca a mucha gente a la informalidad. Y el gran desafío macro que tenemos es la construcción de trabajo. Es la única manera de que esta sociedad crezca. Todas estas subidas y bajadas tan bruscas que generan mucho desgaste también generan oportunidades. Como argentino te hacen ávido, despabilado, flexible, resiliente.
¿Cómo los encuentra este momento?
GB: Estamos haciendo una startup, poniéndole mucho esfuerzo, mucha garra, con un equipo sin el cual no sería posible encarar tamaño desafío, pero con una incertidumbre muy grande. Es lo que nos llevó a construir esto, pero nos llevó también a pegarnos palos.
MC: Esta industria es adictiva y a nosotros nos encanta, nos conocimos por eso. Nuestra primera cita fue porque él trabajaba desde hacía muchos años en el mercado, y yo recién empezaba y le preguntaba de todo, y me dijo: “Es domingo a la tarde… hablemos en otro momento”.
¿Alguna vez piensan en dejarlo y dedicarse a otra cosa?
GB: ¿A qué?
MC: ¿A qué? Y lo hemos pensado. La realidad es que amamos lo que hacemos, disfrutamos lo que hacemos, vibramos lo que hacemos y estamos muy agradecidos.
GB: Construimos todo acá y te da mucho orgullo ser generador de empleo, tener muchas familias que viven de nuestro laburo, que acompañaron este proceso.
¿Cuáles son los desafíos de tener un negocio de moda en la Argentina?
GB: Hoy es un momento de una gran oportunidad en Argentina, si podés y tenés ganas de tomar el riesgo. Este ciclo que es tan duro estructuralmente puede llegar a tener un rebote. Si me preguntás cuál es la variable más importante con la que tendríamos que ordenar para poder tener continuidad y que el rubro realmente se fortalezca, es estabilizar la situación de empleo y no romper matriz de empleo, que tiene costos enormes para cada sector. Somos unos generadores de creatividad y de talento extraordinario; a medida que podamos ir exportando eso, es espectacular.
¿Qué responden a las críticas de que la moda en Argentina es cara?
GB: La primera pregunta sería: ¿es cara respecto de qué? ¿De quién? ¿A qué tipo de dólar? Primero habría que unificar criterios. La indumentaria en Argentina ha tenido el mismo efecto inflacionario que tuvieron otros bienes y servicios. Después habría que entender qué es lo que se está midiendo, si se miden shoppings o el rubro informal.
El problema que tiene la formalidad es que tiene una presión impositiva muy grande. El efecto y la presión que genera toda la cascada de impuestos es aproximadamente el 50%. A nivel estructural, la Argentina es un país impositivamente caro. Ahora, sin recaudación, es un Estado que tiene un problema, es deficitario y requiere de esa recaudación, lo entiendo. Hay un nivel de efecto inflacionario en la lista de precios temporada tras temporada que es muy difícil de frenar porque hay una cascada.
¿Hay planes para seguir expandiéndose?
MC: Nos tenemos que enfocar en todo este desarrollo internacional y en el proceso de posicionamiento y la profundización sobre el trabajo directo con las clientas. Estoy muy encima de la dirección creativa.
Pensás a la empresa como algo más allá de lo transaccional…
MC: Sí, claramente. Siempre fui una amante de la moda, pero como un lugar para comunicar. Tengo una gran pasión y no descarto la posibilidad de alguna vez aportar más valor a mi país. Soy muy agradecida del país que nos dio lo que nos dio. Es una experiencia que es la de comunicar, y es sociológico. Yo nací para eso. Tengo un gran amor por la ropa, pero en realidad no a través del comercio, sino a través de la comunicación, de la pasión y del deseo de soñar y contar algo.
El aprendizaje a partir de los fracasos es uno de los temas recurrentes entre Cherñajovsky y Brener. El más resonante para ellos fue Editor Market, un proyecto comercial que contaba con tres tiendas departamentales en Buenos Aires (Microcentro, Palermo y Nordelta), para el cual invirtieron decenas de millones de pesos y que abrió las puertas en 2015, con una flagship store de 9 pisos en Corrientes y San Martín, y algunos años después cerró.
¿Qué aprendieron de los fracasos?
MC: Que lo más importante no tiene nada que ver con cómo nos vaya como socios en lo económico, sino con cómo podemos sortear las problemáticas juntos.
GB: Vos descubrís a tu socio cuando te va mal, no cuando te va bien. Es muy duro económicamente, narcisísticamente, profesionalmente. Te genera mucha inseguridad.
¿En qué sienten que se equivocaron?
GB: Lo más importante que rescaté es que hay un tema de escala, hay proyectos que no permiten arrancar en chiquito, y Editor tenía un condicionamiento planteado por mí de una escala muy grande. Después hubo una cuestión de timing en Argentina: decidí avanzar cuando todas las encuestas daban por ganador a Scioli. La incidencia política en los empresarios es un tema, porque yo no tomé la decisión pensando en que había un rumbo u otro de la economía. Los negocios de cierta magnitud requieren una cantidad de tiempo de repago y estabilidad. Ese período más recesivo a Editor le costó todo su proyecto, porque tenía como condición sine qua non la demanda.
MC: Eso puede ser a veces omnipotencia. Porque Maria Cher venía en crecimiento. Pero lo pudimos sortear. Hay un momento en el que uno va por su sueño y, sí, claro, le puede ir mal. GB: También tiene un costo alto para la vida el no hacer. Nosotros somos naturalmente emprendedores, está en nuestra naturaleza. Nos gusta emprender y a veces nos pegamos trompadas, aprendemos y tratamos de sobrevivir. El punto no es caer, es si te podés levantar o no de los tropiezos.
Tienen división de tareas, pero además de socios son pareja. ¿Cómo es?
MC: Los dos pensamos en estrategias, ser socios implica acompañarnos un montón y tenemos en la balanza muchos más que menos. Nos valoramos, nos admiramos y tenemos maneras diferentes de ver las cosas. Él tiene una manera de ser más paciente y más estratégico, yo soy más del hacer y de la intuición. Yo voy más por la intuición y él por los números y la estrategia.
GB: Yo estoy feliz, no imaginaría una sociedad mejor
