"Quise estudiar ingeniería para resolver problemas", cuenta Marcela Romero, gerente general de Electrolux. Con ese objetivo en mente se anotó en la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) y formó parte de la primera camada de Ingeniería Industrial en esa facultad, en la cual eran solo cinco mujeres. Le tocó arrancar su carrera laboral en los 2000, cuando no sobraban las ofertas. “Era difícil. Había que ir a un locutorio, imprimir el CV, ponerlo en una carpeta, llevarlo, rogar para que se lo acercaran a RR.HH. Con mis compañeros nos presentábamos en todos lados”, recuerda.

De esa etapa surgió su primera experiencia laboral: una pasantía en Honeywell, donde hacía soporte de producto y de servicio técnico. La pasantía se convirtió en un trabajo full time, pero la crisis de 2001 le significó volver a la búsqueda y, esta vez, fue el turno de Alfa Laval, donde se metió de lleno en la industria. El siguiente destino fue en Emerson Process Management, donde accedió a su primera jefatura, y luego pasó a la industria química; más precisamente, a Sherwin Williams. “Estaba en pleno cambio cultural, así que, con mi jefe y mentor, Daniel Vicente, que era el director de Marketing, pudimos quebrar algunas barreras. Fue un jefe muy exigente pero un líder muy humano y cuidadoso de su equipo”, asegura Romero, quien en paralelo a su trabajo cursó durante dos años un MBA en la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT).

Al tiempo, justo cuando se había convertido en la primera jefa de Ventas de Sherwin Williams en la región, la llamaron de Philips y se mudó a la holandesa, donde permaneció durante ocho años en el área de Iluminación. Eso incluyó una experiencia en Chile, a donde se mudó con su marido y su hija (allí además nació su segundo hijo), y permaneció durante tres años como Country Leader a cargo de Iluminación. “Era muy disruptivo ser mujer y argentina. Fue un buen aprendizaje”, asegura, pero admite que la vuelta a la Argentina fue más difícil que la partida.

A principios de 2018, la llamó Martín Tolcachir y la convocó a formar parte de Electrolux como gerente comercial: “Fue un fit instantáneo”. Y hace unos meses, en el medio de un año signado por la pandemia y la crisis económica, llegó el momento de convertirse en número uno tras la partida de Tolcachir, ahora CEO de la filial local de DIA. “Si bien cuando entré a Electrolux esta posición estaba en el plan de carrera, siempre pensé que iba a coordinar su reemplazo con él dentro de la organización. Así que me tocó hacer un duelo, pero el equipo me ayudó mucho y lo vieron como algo natural”, explica.

A nivel global, el fabricante de electrodomésticos viene recuperándose en un año atípico: tuvo un beneficio neto de 227 millones de euros en el tercer trimestre del año, una mejora del 219% comparado con el mismo período de 2019, como consecuencia del rebote de la demanda por parte de los consumidores que pasaron más tiempo en sus hogares. Las ventas aumentaron 5,5% interanual, con un rebote de 11,6% en Europa, 1% en Norteamérica, 3% en Asia Pacífico y 3,6% en América Latina.

El grupo tiene seis marcas en América Latina: Electrolux, Continental, Fensa, Mademsa, Somela y Gafa. En la Argentina, desarrolla y produce desde hace más de 25 años, emplea a más de 700 personas y cuenta con una planta de producción en Rosario para Gafa y Electrolux. La línea blanca representa la mayoría del negocio local, pero también ofrece pequeños electrodomésticos. “Estamos en el camino de unir línea blanca con los portátiles. Hasta ahora teníamos una estrategia global pero a nivel ejecución íbamos de la mano. Desde hace unos meses, trabajamos mostrándole al consumidor que somos una sola compañía que brinda una solución completa para el hogar”, cuenta Romero.

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Con la planta de Rosario dedicada a fabricar línea blanca (heladeras, freezers, lavarropas y cocinas), el resto de los productos llegan a través de importación o por alianzas con empresas locales que fabrican con diseño e ingeniería de Electrolux.

 ¿Cómo fue la transición al nuevo modelo de trabajo por la pandemia?

 Somos una empresa más de mentalidad industrial y el home office no era parte de nuestra metodología. De hecho, somos muy pocos los que no trabajamos en la planta de Rosario. Pero con la pandemia se borraron todos los preconceptos y nos mostramos a nosotros mismos que podíamos ser productivos, comunicarnos, relacionarnos, trabajar y conseguir los mismos resultados desde casa, con muchísimo esfuerzo. Pero hoy está sobre la mesa que no vamos a volver a la misma forma de trabajo de antes. Eso lo logramos gracias a esta obligación de ser productivos desde casa. No fue fácil, pero nos fuimos acostumbrando. No nos imagino volviendo 100% a las oficinas, sino en un formato híbrido.

¿Qué medidas tomaron?

Cuando se anunció la suspensión de las clases, les avisamos a los equipos que podían trabajar desde las casas. Armamos un escenario B de cómo iba a ser el negocio y retiramos a los promotores de los locales (fuimos la primera marca en hacerlo) y a los servicios técnicos de la calle. Sabíamos que podía tener un impacto, pero queríamos cuidar el equipo. Nos quedaron los camiones cargados con la producción cuando se anunció el ASPO, así que fuimos hablando con los retailers para pensar cuánto tiempo podíamos estar con lo ya producido y en los stocks. Todos fuimos aprendiendo en el camino a cómo mejorar el servicio a los clientes.

¿Cuánto tiempo frenaron la producción?

Estuvimos casi un mes con la planta sin producir y nos mantuvimos con el stock producido y el de los retailers. Tuvimos que activar el online más que nunca, que estaba pensado en el largo plazo pero no era parte de la estrategia actual. A nivel regional, se adelantó unos cinco o seis años la estrategia online. Tenemos una tienda propia de Electrolux y Gafa, los marketplaces de los retailers y las tiendas en MercadoLibre. De agosto a agosto las ventas online crecieron más del 300%. Nos hizo cambiar la mentalidad: de entregar camiones a pensar en entregar a una persona, en tal dirección y un rango horario. Es un cambio de paradigma total. Pensamos en un modelo mixto de acá en más.

 ¿Qué variables macro mirás con atención?

Cuando empezó la pandemia, una de las cosas que más nos preocupaban era que los clientes pudieran afrontar las deudas y nosotros a su vez pudiéramos afrontar las nuestras con los proveedores. O sea, que la cadena de pago no se rompiera. Una vez que nos pudimos ordenar, fue mejor de lo que esperábamos. Otro de los temas tiene que ver con la inflación. Somos súper cuidadosos de acompañar lo más posible para que los costos no afecten el precio final al consumidor, tratando de aumentar lo menos posible. No queremos que el consumidor creaque nos estamos aprovechando de la situación, y en el Gobierno lo entienden. Si no hay necesidad, no vamos a aumentar los precios. Pero este tipo de industrias está atada a insumos relacionados al dólar. Es una parte, no todo, pero mientras podamos ir administrando esos factores lo vamos a ir haciendo.

¿Tuvieron problemas para importar?

Por ahora compensamos. Estamos pudiendo importar todos los insumos que necesitamos para la producción. Y lo que no pudimos importar pudimos compensarlo con producción nacional. No fue un problema grave para nosotros.

¿No hay faltantes en el sector de electrodomésticos?

Lo que pasó fue que la mayoría de los productores tuvimos las plantas detenidas en diferentes momentos y nos fuimos consumiendo las producciones y los stocks. Ni nosotros ni los retailers llegamos a armar de vuelta esos buffers. Todo lo que producimos lo pasamos directo al canal. Por eso pareciera que hay un faltante, pero en realidad todo lo que se produce se manda al canal. Entonces, ante cualquier faltante de un insumo enseguida el consumidor se entera, que normalmente no lo notaría porque tenemos stocks. Nos va a llevar algunos meses hasta que se vuelva a construir el stock de seguridad.

¿Qué medidas se necesitan para que crezca el consumo de este tipo de productos? ¿Cuotas?

Las cuotas para los consumidores son importantes cuando hacés un cambio de electrodomésticos, sobre todo de línea blanca. Para el sector es importante contar con esas medidas, porque la financiación con la tarjeta de crédito es muy costosa. Pero este sector en particular viene cayendo en los últimos años. Para los que producimos en la Argentina es una oportunidad; tenemos que tratar de seguir invirtiendo en las plantas para no quedar atrasados tecnológicamente. Y ahí está nuestro compromiso como líderes de ofrecer productos que sean tecnológicamente comparables con el resto del mundo, porque, si no, nos volvemos a atrasar y no nos lo podemos permitir. A nivel unidades podemos estar OK o mejorar, pero no nos puede pasar que en la Argentina no se pueda acceder a la misma tecnología que en el mundo. Es una oportunidad que tenemos que aprovechar para seguir invirtiendo.

¿Cómo van a cerrar 2020? ¿Qué prevén para el año que viene?

El primer semestre fue muy difícil, creo que para todas las compañías en el mundo. El segundo lo pudimos batallar de forma mucho más digna con ayuda de los colaboradores, los retailers, los consu-midores y los soportes que obtuvimos de planes del Gobierno (aplicamos a programas de ayuda por la caída de la facturación). Sobre 2021 es muy difícil pronosticar. Vamos a trabajar para armar un año similar a este, pero sin hacer futurología.

¿Qué necesita el país para salir de estos ciclos de alzas y bajas y encontrar estabilidad?

Algo que aprendí en Chile es la visión a largo plazo y no de banderas políticas, grietas o diferencias. El problema son los egos. Cuando hay un tema de querer ser mejor que el otro o criticar que el otro hizo todo mal y yo todo bien es que empezamos a fallar y no buscamos el bien común. Hablar de Argentina es muy complicado. Si resaltar yo me preocupa más que la salud de la compañía o del equipo, no me estoy preocupando por lo importante. Lo que nos falta es eso; no importa quién viene antes o después, sino buscar el bien común. Más allá de la bandera política, nos faltan planes a largo plazo.

Si lo lográramos seríamos más confiables para conseguir inversiones de otros países. Se nos hace muy difícil mostrar para afuera la confiabilidad. Electrolux vino a Argentina para quedarse y siempre sigue buscando oportunidades de inversión, es difícil a nivel general mostrar que podemos ser confiables como país, independientemente de quién gobierne. Puede haber inflación o vaivenes, pero estamos acostumbrados a trabajar con eso. El tema es tener un plan único, y eso nos está faltando.