La industria de los juguetes en su conjunto estuvo en declive tras la pandemia de Covid-19. Particularmente, Hasbro estuvo trabajando para recuperar su negocio desde varios frentes: abordando problemas internos como la cadena de suministro, los niveles de inventario y la fabricación; reduciendo productos que no contribuyen a los objetivos de la compañía; estableciendo asociaciones de licencia para juegos y experiencias digitales; y acelerando su propio desarrollo de juegos digitales.

Hablé con la directora financiera Gina Goetter sobre cómo está funcionando la estrategia de recuperación y qué sigue para Hasbro.

Hablame sobre la estrategia de recuperación de Hasbro. ¿Cuál es el objetivo y cuáles son los pilares principales?

Gina Goetter: El objetivo final es poner nuestro modelo de negocio nuevamente en el camino correcto, tanto en términos de regresar al crecimiento como de hacerlo de una manera muy rentable. Tenemos muchas facetas en nuestro negocio. Nuestra línea de juguetes está absolutamente en modo de recuperación. Por otro lado, nuestro negocio de juegos es más una transformación. Es un negocio que es saludable y está creciendo; no se necesita realmente una recuperación. Hay un poco de: "¿Qué queremos ser cuando crezcamos?" en nuestro negocio de juegos. Esa es la pregunta que estamos tratando de responder. En cuanto a los juguetes, se trata de cómo lograr que las ventas vuelvan a un crecimiento más estable y hacer mejoras significativas en la rentabilidad.

¿Qué están haciendo para recuperar el negocio de juguetes? ¿Y cómo están abordando el negocio de juegos?

El año pasado, lo llamamos el "año de la reconfiguración", donde estábamos tomando medidas para limpiar nuestro inventario. Estábamos reduciendo nuestra cantidad de SKU, racionalizando nuestra base de proveedores y todos los diferentes grupos con los que estamos trabajando a lo largo de la cadena de suministro. Nos enfocamos realmente en eliminar esa complejidad innecesaria.

Este año, nuestro enfoque está en reconstruir esa base. Tomamos muchas decisiones difíciles a finales del año pasado. Ahora estamos construyendo sobre eso y comenzando a enfocarnos no solo en el lado de los costos, sino también en el lado de la innovación. ¿Cómo nos aseguramos de que estamos entrando al mercado en todos nuestros negocios con innovación nueva, fresca y más aguda?

En 2025, hablamos de ello porque volvemos a crecer. En el sector de los juguetes, nos referimos a la actividad como "reinicio, reconstrucción y crecimiento".

En lo que respecta a los videojuegos, nuestro trabajo consiste en averiguar cómo crear el combustible suficiente para seguir invirtiendo en el negocio. Hay muchas cosas divertidas que estamos haciendo en el ámbito de los videojuegos, ya sean juegos de mesa o derivados digitales como Monopoly Go. Pero también están nuestros videojuegos. Estamos invirtiendo cientos de millones de dólares en estos estudios de videojuegos para, con el tiempo, empezar a lanzar videojuegos al mundo. Todo lo relacionado con los videojuegos tiene como objetivo crear ese combustible para seguir invirtiendo en estas palancas de crecimiento.

En general, la categoría de juguetes estuvo desacelerándose en el pasado reciente. ¿Cuáles son algunos de los factores que observaste detrás de esto y cómo los estuvieron abordando?

En los últimos años, hubo un declive porque estamos saliendo de esos picos provocados por el Covid y regresando a comportamientos más históricos. Esperamos que el crecimiento de los juguetes vuelva a ser bajo, de un solo dígito, y que haya un enfoque fuerte en las ventas durante las fiestas, con menos atención en los tres trimestres anteriores. No hemos visto nada en los últimos años que sugiera que no volveremos a la normalidad.

Otro factor importante fue el cierre de Toys "R" Us, que ocurrió en 2018. Esto tuvo un impacto significativo en la industria de los juguetes. Nos obligó a todos a repensar cómo estábamos operando, innovando y gestionando nuestro inventario.

Luego, llegó el Covid. Obviamente, no podemos controlar una pandemia, pero sí podemos controlar cosas como cuánto inventario estamos produciendo y cómo estamos manejando toda nuestra cadena de suministro. Toda la innovación que estamos realizando en los productos también se refleja en una buena cantidad de innovación en nuestros procesos operativos fundamentales, para evitar encontrarnos en una situación similar a la que tuvimos al salir de Toys "R" Us.

Comenzando con la innovación, ¿cómo decidieron en qué enfocarse, dónde innovar y qué eliminar a través de la racionalización de SKU? ¿Cuál fue el proceso de toma de decisiones para las "decisiones difíciles" del año pasado?

La parte de eliminación fue en realidad más sencilla, si soy honesta. Podés observar la cantidad de SKU que estábamos produciendo, que era enorme, y comparar eso con los ingresos y la demanda de los clientes para esos SKU, que era mucho menor. Gran parte de nuestra eliminación de SKU se centró en productos que teníamos en inventario, pero que nuestros clientes no deseaban. O eran SKU duplicados: teníamos variaciones en EE. UU. que eran diferentes al modelo europeo y al modelo chino. Simplemente racionalizamos todo eso a un solo SKU.

Esto eliminó una gran cantidad de complejidad de nuestra operación, pero no seamos ingenuos. Hay mucha matemática al mirar y preguntarse: "¿Dónde se detiene la cola?" y "No haremos esas cosas". Aprovechamos en cierta medida la información del consumidor: ¿Qué dicen nuestros consumidores que quieren comprar? Se puede ver eso a través de los datos de compra que ayudan a informar nuestras decisiones.

Al observar las tendencias de ingresos, pudimos tomar decisiones rápidamente sobre dónde innovar. Utilizamos los mismos enfoques que nos llevaron a colocar al consumidor en el centro y a invertir más en análisis: observando dónde están comprando los consumidores en términos de categorías, en qué puntos de precio están comprando, qué minoristas utilizan y cómo interactúan con los productos en el estante. Usamos toda esa información para optimizar nuestra línea en todas nuestras marcas existentes. Tomamos decisiones difíciles sobre algunas marcas, preguntándonos: "¿Creemos que esto tiene potencial para alcanzar un cierto tamaño de ingresos o contribución a las ganancias?" Si la respuesta era no, decidimos no invertir nuestros recursos y tiempo en la innovación. En su lugar, enviamos esos productos a un modelo de licencia externa.

Cuando mirás nuestro portafolio, en el área de juguetes nos quedan cinco marcas franquicia a las que estamos destinando la mayor parte de nuestros recursos. Nuestros equipos están innovando allí, así como nuestros dólares de marketing y cualquier otra inversión que estemos realizando va dirigida a estas cinco marcas enfocadas.

Con la innovación en juegos tradicionales y digitales, ¿cómo deciden en qué enfocarse y cómo aprenden de lo que ha sucedido? Imagino que Monopoly Go es uno de los éxitos de esta estrategia.

El área de los juegos es fascinante. Tenemos algunas de las mejores propiedades intelectuales (IP) en el negocio, y creo que eso se refleja en Monopoly Go: no hay inversión de capital de nuestra parte. Literalmente, solo tenemos un acuerdo con la marca. El desarrollador de juegos móviles Scopely está generando muchas ganancias, pero nosotros también estamos obteniendo buenos ingresos.

Nuestra rica IP, junto con las capacidades que tenemos, es bastante amplia. Cuando observás otros portafolios de juegos con los que competimos, no abordan tantas facetas diferentes. Pueden tener juegos de mesa, pero no tienen licencias digitales. Pueden tener licencias digitales, pero no tienen videojuegos. Nuestra estrategia es realmente multifacética, donde estamos utilizando esa IP en todas las formas diferentes de interactuar con el consumidor.

El negocio de juegos de Hasbro, que son los juegos de mesa básicos, estuvo desafiando la tendencia. Creció para nosotros y seguimos invirtiendo en ese espacio. Vamos a aprovechar nuestra IP y continuar haciéndolo de manera gratuita para nosotros con socios digitales, pero también estamos llevando nuestra IP al espacio de los videojuegos.

Aún no lanzamos nada en ese sentido. Estuvimos hablando sobre Exodus como el primer título que saldrá a finales de 2025 o principios de 2026. Esa será nuestra primera incursión en este tercer segmento, el espacio de los videojuegos.

Hablando de llegar a los consumidores de diferentes maneras, vi que hay un par de ubicaciones experienciales en Nueva Jersey donde se puede interactuar con las marcas Playskool y Nerf, así como con los juegos. Cuéntame sobre esa estrategia.

Es curioso: cuando me uní a la empresa, escuché sobre hoteles y cruceros. Pensé: "Oh, Dios mío, ¿no estudié lo suficiente el balance general? ¿Tenemos cruceros?" Me sorprendió gratamente que tenemos todo un equipo de personas cuyo trabajo es llevar nuestras marcas al mundo y estar donde están los consumidores.

Nuestra estrategia acá es cómo tomar nuestra propiedad intelectual y ponerla en manos de personas que van a invertir su capital en crear estos entornos. Ya sea un parque temático, un hotel o un crucero, estamos creando esa conciencia de marca sin asumir riesgos en nuestro balance general ni en nuestro capital. El efecto positivo que veo desde mi posición como CFO es que las marcas saludables suelen generar ingresos. Eso es algo bueno. Es otro punto de contacto para generar ingresos. Todos los productos que hay en estos entornos son nuestros productos que ellos están comprando. Estás creando esta relevancia de marca, y luego generando un ciclo de ingresos que no nos cuesta un capital significativo.

Hasbro realizó recientemente muchos cambios en su cadena de suministro, así como en la reducción del exceso de inventario. Contáme sobre lo que hicieron y cómo eso impactó las finanzas de la empresa.

Estuvimos en un proceso de cambio en nuestra cadena de suministro durante los últimos años, y parte de él consiste en poner en práctica los aspectos básicos. Como una cadencia operativa, comencemos por ahí. Los informes y la transparencia fueron algo que pusimos en marcha. Rehicimos todos nuestros procesos de planificación de suministro: pusimos en marcha un nuevo proceso, un nuevo sistema, nuevos líderes, etc., para lograr un mejor control, supervisión y gestión de nuestro inventario.

Cuando comencé, nuestro inventario estaba descentralizado, lo que significaba que cada mercado podía decidir lo que compraba y lo que almacenaba, y no era posible transferirlo. Por ejemplo, Alemania no podía tomar su exceso de inventario y dárselo a Italia. Todo era propiedad del mercado. Eliminamos eso. Implementamos una nueva política de inventario para tener un único número global de inventario. Ahora vamos a tener un proceso y un equipo de sistema que lo gestionará de manera diferente. Esto nos permitió deshacernos de todo ese exceso de inventario de una manera mucho más eficiente.

También revisamos todos nuestros contratos en logística y manufactura, algunos de los cuales no se habían tocado en años. Llevamos a cabo una revisión y renegociación metódica contrato por contrato con nuestros proveedores. Comenzamos primero con la logística y vimos muchos de esos beneficios reflejados en nuestro P&L el año pasado. Ahora pasamos a nuestros fabricantes, y todas esas renegociaciones de contratos se llevaron a cabo este año. Nuevamente, estamos viendo los beneficios de esto reflejados en nuestro P&L. Parte de esto es lo más básico, pero era necesario hacerlo y revisarlo.

Como parte de eso, estuvimos rediseñando nuestra red. A medida que eliminamos todo el inventario y los SKU, nos permitió salir de todas nuestras ubicaciones de sobrestock que teníamos para el almacenamiento. Eso significó un ahorro de costos para nosotros. También nos permitió tener discusiones sobre escala con nuestros proveedores. Pudimos reducir la lista de proveedores que producían para nosotros, y pusimos más volumen en menos proveedores, lo que creó una ventaja de escala diferencial en comparación con lo que teníamos. Pero para limpiar la red y realizar el trabajo con los proveedores de manufactura, tuvimos que ajustar nuestro inventario correctamente.

En la última conferencia sobre los resultados de la compañía, se planteó una pregunta sobre si el futuro de Hasbro es como una empresa de juguetes que hace cosas con juegos digitales, o como una empresa de juegos digitales con juguetes al lado. ¿Cómo ves la situación?

Creo que somos absolutamente una empresa de juegos multifacética con un fuerte enfoque en lo digital. Me gusta que nos estemos inclinando hacia las oportunidades de crecimiento, que serán una combinación de juegos y digitales. Creo que nuestro negocio de juguetes siempre jugará un papel. Es importante que tengamos un negocio de juguetes físicos, pero su rol en nuestro portafolio está cambiando ligeramente. Si un juguete puede tener un componente digital, si la propiedad intelectual se puede trasladar al ámbito digital, genial. Pero ya no estamos liderando con juguetes. Definitivamente estamos liderando con juegos y juegos digitales.

Para nuestra base de inversores, no solo estamos inclinándonos hacia el crecimiento. También estamos enfocándonos en dónde está el dinero. Nuestros negocios de juegos y digitales son mucho más rentables que nuestro negocio de juguetes. Incluso cuando hayamos recuperado el negocio de juguetes y tengamos las ventas en un buen lugar y la rentabilidad donde la necesitamos, nuestro negocio de juegos seguirá siendo más rentable.

Antes de llegar a Hasbro, trabajaste como CFO y en el departamento de finanzas de empresas muy diferentes, incluyendo alimentos de consumo y Harley-Davidson. ¿Qué experiencias tuviste en esta empresa que podrían relacionarse con otras industrias que enfrentan desafíos?

Si tuviera que resumirlo en una palabra, sería complejidad. El proceso en el que estoy acá en Hasbro no es muy diferente del trabajo que realicé en Harley. Bicicletas más grandes y juguetes más grandes, pero en esencia es un recorrido similar. Lo que aprendí en ambos procesos de recuperación es que, al eliminar la complejidad innecesaria y volver a enfocarse en lo esencial, se puede liberar no solo una mayor rentabilidad para el negocio, sino también un mejor enfoque y una mejor asignación de recursos. En última instancia, eso llevará de nuevo al crecimiento. Esa fue una lección que aprendimos en Harley. Definitivamente es la lección que estoy viendo acá.

Si tuviéramos una conversación sobre el estado fiscal de Hasbro en tres años, ¿de qué estaríamos hablando?

Estaríamos hablando sobre nuestra fortaleza en juegos digitales, nuestra fortaleza en videojuegos y cuán multifacético es nuestro segmento de juegos en general. Y también de cómo logramos recuperar el negocio de juguetes y llevarlo de nuevo a una parte del negocio que genere ganancias y flujo de efectivo.

Hemos hablado de mucho, pero ¿hay algo más que te gustaría mencionar?

Una parte importante de esta transformación fue no solo restablecer al equipo de gestión, sino también establecer las estructuras organizativas adecuadas y contar con el talento adecuado. Todos nosotros, incluyéndome, realizamos muchos cambios en nuestro personal. Aprendí en cada trabajo en el que estuve que, si tenés a los líderes correctos en sus roles, realmente pueden hacer que las cosas sucedan. Estamos comenzando a ver el impulso y la moral. La empresa  atravesó varias reestructuraciones y despidos. Estamos saliendo al otro lado. Tuvimos dos buenos trimestres, por lo que se puede sentir un viento a nuestro favor. Eso está llevando a que nuestro personal se sienta más comprometido, y creo que están optimistas sobre todo por lo que acabamos de discutir. Se están sumando a esa visión positiva con nosotros.

Nota publicada por Forbes US