Alejandro Asrin nació quince días después de que su padre fundara la empresa que sería el germen de Naranja. Nadie imaginaba que esa casa de deportes creada el 30 de octubre de 1969 se convertiría 50 años más tarde en un holding que en 2020 terminará con una facturación superior a los US$ 500 millones y un ebitda positivo de US$ 100 millones. 

Al frente de la empresa desde hace casi cinco años, Asrin compartió en una extensa charla con Forbes los saltos y caídas, las transformaciones tecnológicas y el increíble proceso del traspaso generacional, incluida la íntima ceremonia de sucesión del mando con el legandario David Ruda, el fundador junto a su padre, Gerardo Asrin, fallecido hace tres años. 

El inicio de la historia épica ya es conocida, pero vale la síntesis en un párrafo: Ruda y Asrin, amigos desde los siete años en Córdoba, se recibieron de profesores de educación física y un día decidieron abrir una tienda deportiva: años más tarde, darían créditos, para luego convertirse en los mayores emisores de tarjetas del país, los comparía el Banco Galicia e iniciarían la transformación fintech. Alejandro Asrin pasó de ser testigo, extra y actor secundario a tener un rol protagónico.

¿Cómo fueron tus comienzos en la empresa? 

Estaba en tercer año de Abogacía y conseguí trabajo como pinche en un estudio jurídico. Mi padre quiso que entrara en su empresa pero había un problema... 

¿Cuál?

Ya había entrado un hijo de Ruda y mi hermano Mariano, que es dos años mayor. Ese era el protocolo: uno de cada lado. Al final entré y a los pocos meses el director general y gerente general de esa época, que tenía 28 años, Julián Bravo, me dice: “Che, Ale, ¿por qué no te venís a Naranja? Hay un montón de cosas que hacer”. Salí del negocio en la calle Salto y pasé a Tarjeta Naranja, que estaba en pleno pico de expansión. 

¿Y cuáles fueron tus tareas?

Eso era un caos? Empecé cargando, aprobando y archivando solicitudes de crédito. Pasé por todas las áreas hasta que al año tomé la decisión: no me dedicaría a la abogacía sino a la empresa. 

¿Cómo fue a partir de ahí tu crecimiento? 

Pasé por todas las etapas, por supuesto con el privilegio innegable de ser el hijo del dueño. Pero entraba a las 7, me iba a las 3 de la tarde, y no me salteaba ninguna evaluación. Después hice diversos cursos en finanzas, administración y dirección de empresas, digitalización de negocios? 

¿Cuándo se empezó a configurar el plano de la sucesión? Son dos familias, con distintos hermanos, en tu caso, uno mayor?

Se fue dando de a poco. Mi hermano había tenido un comercio de venta de ropa que no había funcionado bien y yo era muy chico. Pero le dije: “Vos no te podés concursar bajo ningún punto de vista en Córdoba”. Entonces salí un poco a administrarle el quilombo, lisa y llanamente. Y salimos un poco adelante con eso, lo acomodamos, lo cerramos y pagamos las deudas. Para ese entonces, papá ya tenía un Parkinson avanzado, y me animé a decirle: “Dejame a mí, yo te sucedo en la parte familiar”. El viejo juntó a los hermanos y les dijo: “Alejandro se va a hacer cargo”.

¿Y cómo fue la reacción de tus hermanos?

Mi hermana no se había recibido de abogada y estaba criando a sus hijos y todo le parecía color de rosa, y otro de mis hermanos estaba trabajando pero probablemente con menos aspiración que yo. Cuando me tocó asumir la presidencia de la empresa, Mariano me dijo: “Nunca dudé de que vos eras la persona”. Nunca hubo un reproche, ni una pelea entre hermanos. A partir de ahí, empecé a tomar el liderazgo siendo el cuarto de cinco hermanos, porque después mis padres tuvieron ya de grandes una sexta hija. 

¿Qué edad tenías cuando tuviste esa charla con tu padre?

Veinticinco años, dos menos que Mariano y siete menos que mi hermano mayor. Ahora ya tengo cincuenta. 

¿Y con los hijos de Ruda? 

Somos familia. Las dos mujeres nunca, ni de cerca, tomaron contacto con la empresa. Y con Carli (Carlos Ruda) fuimos manejando la cosa hasta que él se retiró hace unos ocho o diez años, motivado por llevar otro estilo de vida y no una vida de ejecutivo. Es director en la empresa, maneja las inversiones de su familia, tenemos una excelente relación. Sé que parece un cuento de hadas, pero es así.

¿Y cómo fue el paso final de la transición? El momento en que el socio de tu padre y fundador debía dejarte su lugar.

Después del 2001, el segundo problema mayor que enfrenté que no tenía que ver con economía, con números o con la rentabilidad fue decirle a “El Jefe”, a Ruda, a mi tío, al hombre que nos inspiró a todos y, como yo digo hoy, el dueño del milagro, que tenía que retirarse. Teníamos que hablar de la sucesión de la compañía.

¿Cuánto te llevó preparar esa charla? 

¡Años! Ruda ya casi tenía 80 y seguía muy vigente, pero yo también hacía mucho que estaba en el día a día. Pero me preparé mucho, incluso contraté un coach muy importante y, cuando cerré la puerta para hablar, él se adelantó y me dijo: “Hay que avisarle al Banco Galicia que yo me retiro y que vos vas a ser el nuevo presidente”. Me alivió la situación en un segundo. Es un hombre sabio. Me regaló una Montblanc suya como traspaso simbólico del mando: “Con esto firmé mis primeros asuntos importantes”, me dijo.

¿Y cuál fue el consejo más importante que te dio en esa ceremonia íntima del traspaso?

 “Las personas por sobre todas las cosas”, siempre. “Nunca tomes una decisión de cosas que vaya en contra de las personas”. Y no personas entendido como colaboradores o como stakeholders de una compañía, sino como clientes, comercios y la comunidad en general. Y lo otro que me dijo, en la misma línea que mi padre, fue: “Se es haciendo. Nadie es sin hacer. Tenés que hacer, hacer, hacer. Equivocarte, equivocarte, equivocarte. Obviamente si te equivocás mucho vas a quedar fuera de juego, pero si no hacés no vas a empezar el juego”.

Más allá de ese consejo, ¿qué aprendiste de tu padre y de Ruda?

El Jefe, como le decimos cariñosamente a Ruda, nos enseñó a soñar, a creer verdaderamente que las cosas pueden ser posibles y a perseguirlas. Mi padre sufrió un Parkinson a los 39 años y salió del negocio a los 55. Jamás le gustó la exposición pública. Me enseñó la importancia de la determinación: de no dejar de hacer pese a todo, del esfuerzo al máximo.

¿Recordás algún ejemplo concreto?

Se me viene una imagen? Papá tuvo limitaciones de formación universitaria y estaba obsesionado con el inglés. Durante la tarde y por la noche, se ponía unos walkman para aprender el idioma oyendo unos casetes. La determinación hasta el final. Pero pasamos por muchísimas situaciones límites, durísimas, en términos empresariales y personales.

La pregunta adicional, y que tanto se repite en mil pymes, es cuánto tiempo antes te hubiera gustado asumir el mando, más allá de la dificultad que implica que el fundador se retire.

Es que hay un tema extra: Naranja era minoría de un grupo financiero. En mi cabeza, cuando se retiraba Ruda, Galicia pondría un directivo propio. Si hubiéramos sido solo nosotros los accionistas, me hubiera animado a tener esa charla cinco años antes quizás, con la visión ya entonces de transformar la empresa desde el área digital. 

Que fueron clave para que finalmente el Galicia aprobara tu designación.

Sí, eso y el vínculo, que ya manteníamos desde hacía años. 

¿Cuál fue el mayor obstáculo que tuviste que enfrentar a lo largo de los años en la empresa?

A nivel familiar tuvimos que transitar distintas situaciones de salud muy complicadas que requirieron de mucha fortaleza. Pero, en el negocio, la crisis del 2001 nos dejó hasta una marca imborrable: la necesidad de armar estructuras de negocios sustentables y sostenibles a largo plazo más allá de los avatares. Nosotros salíamos de la oficina a las 11 de la noche sin saber si al otro día abríamos. Era una situación realmente muy, muy tensa. Veíamos el precipicio a metro y medio. 

¿Esto te da perspectiva para transitar crisis como la actual de otro modo? Sí, sin duda. Yo recuerdo a un gerente llorando, me preguntaba: “Ale, ¿hasta dónde llegamos?”. Y yo le decía: “Llegamos, quedate tranquilo que llegamos”. Y me daba vuelta, me iba a casa angustiado y me decía: “Puta, ¿y si no llegamos?”. Por suerte, pudimos.

¿Cuáles son los puntos más exitosos que destacás de tu gestión en cuatro años?

De resultados son tres. Clima de trabajo, la experiencia con nuestros clientes y por supuesto, insoslayable, el resultado económico. Creo que Naranja supo, frente a grandes problemas de contexto, corregir rumbos, desactivar y activar botones para que el resultado económico diera bien, sin tener impacto en las personas de forma importante. 

¿Cuáles fueron en estos cuatro años de gestión los volantazos que tuviste que dar para, justamente, preservar el negocio?

Volantazos importantes. De un día para el otro, pasar de tener una cartera con una propuesta de valor en 24 cuotas a 3 cuotas; tener una propuesta de valor que da préstamos a no dar préstamos; tener que restringir el acceso al crédito. Esos son los volantazos que en definitiva terminan impactando al cliente y en su quehacer diario.

Esos serían tácticos. ¿Y estratégicos?

 Claro, también. Hace diez años, lo teníamos en un crecimiento terrritorial, en un crecimiento en sucursales, y hoy el foco pasa absolutamente por otro lado. Una frase que establecí, en principio tal vez muchos no lo entendieron, es: “Lo que nos trajo hasta acá no nos va a llevar hasta allá”. Es decir, nosotros éramos una compañía muy exitosa en el mundo físico, en el territorio, y claramente esos skills que teníamos y esos resultados no nos iban a llevar a ser exitosos en el nuevo mundo. 

¿Cuáles fueron las consecuencias de haber innovado temprano?

Que hoy nos haya agarrado por ejemplo una pandemia en la que el 64% de los usuarios pagó digitalmente, y eso fue un éxito. Es decir, estábamos preparados para tener una empresa digital.

“Podemos convertirnos en la solución financiera de la clase media y baja Argentina. Creemos en el país y la forma de hacer es invirtiendo”.

Naranja permitió a Galicia modernizarse a una velocidad mayor que otros bancos importantes. ¿Cuándo descubriste que tu empresa sería una fintech?

Hace años que tengo un commitment con lo digital. Hace seis años me metí a fondo, fui a China, fui a Silicon Valley, y recuerdo haber conversado con algunos gurúes a los que les contábamos sobre nuestra organización. Ellos nos decían: “El legacy no existe, vuelva a su casa, eche a todas esas personas y contrate gente nueva”. Te impacta, por supuesto. Pero hay una historia relevante que quiero contar. 

Adelante

Nosotros en nuestras sucursales toda la vida dimos caramelos. Vos entrás y te damos un caramelo. Había un gerente de Galicia que no entendía por qué lo hacíamos. “No sabés la cantidad de plata que se pueden ahorrar si no hacen eso”, nos decían, y nosotros les contestábamos que esa es una forma de conectar con la gente. Y en todas nuestras sucursales cuando había más afluencia de gente los mismos jefes inventaban cosas raras como contratar gente que bailara tango, que ellos mismos bailen tango; hasta hacer bailar y cantar a la gente cuando estaba esperando en la fila o hasta poner nuestra propia fragancia en los aires acondicionados o ductos de aire para que la gente sienta un aroma agradable. Un sinnúmero de cosas para hacer que el que se acerque a Naranja la pase mejor.

¿Y cómo se traslada esa mística, ese marketing de lo físico a los dispositivos digitales, más eficientes pero quizás más distantes?

Descubrir ese “caramelo” es nuestra misión ahora. Porque el data mining y el business intelligent te permiten y te dan las herramientas para ofrecerte un caramelo, pero no uno cualquiera, sino ese que más te gusta a vos. Pero no es fácil lograr ese “abrazo digital”. Lo que me gustaría es una app a la que quieras entrar aunque no tengas nada que transaccionar.

¿Cuáles son las consecuencias económicas de esa reconversión?

El ebitda para este año estará en el orden de los $ 14.000 millones (unos US$ 100 millones). El resultado en el orden de la mitad y el resultado ajustado por inflación, cerca de $ 2.800 millones. Todo con una inversión anual de $ 25.000 millones para seguir avanzando en los procesos de innonvación. 

¿Cuánto tiempo necesitaron para decidir ese tamaño de inversión en este contexto?

Muchos colegas me dicen: “Estás loco”. Y no, no estoy loco yo, estamos locos un conjunto de personas del que yo soy parte como ejecutivo y accionista del grupo financiero Galicia. 

En septiembre se completó la operación para sumarse junto a las familias Ayerza, Braun y Escassany a la familia de accionistas. ¿Cómo lo tomaron?

Muy bien. Hay pocos holdings que tengan un socio minoritario y a la vez sean dinámicos con la flexibilidad al volantazo que a veces tenés que pegar, aun obviamente siendo una empresa regulada y ajustada a la normativa. Eso lo entendí hace bastante. Incluso les ofrecí: “Cuando ustedes digan, nosotros nos vamos”. La sorpresa fue que quisieran que nos quedemos. Nos pone orgullosos porque indica un reconocimiento al valor que le estamos sumando a la compañía que sigo presidiendo.

¿Cómo fue el proceso?

Fue el cierre de una etapa que había empezado hace años. Vale decir, nuestra familia y la familia Ruda cambiamos el 17% que aún preservábamos en Tarjetas Regionales, que era la dueña de Naranja, por acciones del grupo financiero Galicia.

“En la pandemia el 64% de nuestros clientes pagó digitalmente. Eso es un éxito. Estábamos preparados para tener una empresa digital”.

¿Cuánto valdría hoy la unidad Naranja? 

Naranja tiene un valor oculto tech o un valor de growth que hoy no está siendo puesto en consideración de mercado. Y el contexto argentino también hace ver la pérdida del valor de las que cotizan, que es el indicador más fácil, te hablo de pérdidas de arriba del 70%, así que es muy difícil saber cuánto vale una cosa. Pero la apuesta es, en un país normal, a que Naranja o que la parte de Naranja dentro del grupo tenga una valuación enorme, gigante, acorde a las posibilidades de negocios que podemos hacer. Creo que podemos convertirnos en la solución financiera de la clase media y media baja argentina. 

¿Alguna vez pensaron en irse del país?

Somos empresarios argentinos, tenemos nuestro capital en Argentina, creemos en la Argentina y creemos que la única forma de hacer es invirtiendo, creciendo. 

¿En qué momento histórico está el país?

Tenemos que dar un salto y tener una economía y una sociedad que se equiparen con el mundo, y eso habla de libertades; libertad de producción, libertad de servicio. Y me refiero a libertad monetaria, libertad cambiaria. Estoy utilizando un término fuerte que es libertad, pero creo que la coyuntura lo indica. Todos hablan del consenso... La verdad, creo que esa es la salida pero no veo dirección al consenso para lograr tres o cuatro elementos.

¿Cuáles?

El primero y clave es el déficit fiscal. Y nos lleva a que el largo plazo en Argentina sean 20 días. Otro es el tipo de cambio. Pero más que nada tenemos un problema político-económico. Creo que tenemos que tomar decisiones que cuestan en el corto plazo.

¿Ajuste fiscal, reformas estructurales? 

Creo que no se puede dar lo que no se tiene. Por lo cual, si no tenemos dólares y tenemos que estar en un cepo, bueno, tenemos que estar en un cepo y hay que dejarse de joder y hay que explicarle a la población en términos claros lo que tenemos, lo que podemos hoy. Ahora, ese es el primer paso, el segundo es dar una visión aunque sea a tres años, a cinco, a uno. Pero ¿cómo es el túnel? ¿Cuál es el farol al final? Yo no pretendo una solución, yo pretendo tomar decisiones que nos encaminen hacia una tendencia positiva en términos económicos, en términos fundamentalmente sociales y fundamentalmente de oportunidad de hacer, de crecer, de trabajar, de construir, de emprender a partir de lo que se tiene y de lo que se puede. Y no que una normativa tire por la borda todo el empeño del día a la noche. Creo en eso y, humildemente, trabajo en lo que puedo por hacer eso.

 ¿Y cuál es tu sueño? 

Aunque parezca una pavada dicho así, yo sueño con un país de gente que viva bien, que se respeten los valores sociales, familiares, de diversidad, de mucho cariño entre las personas. Eso intentamos en nuestra empresa de 3.500 personas. Yo sueño con una Argentina feliz.