Cuando Miguel Fosati fundó John Foos en 1980, tenía todo por hacer: el mercado de las zapatillas era la mínima parte posible de lo que es hoy y el mundo era un lugar más grande, por lo que tenía lógica crear y producir nacional. Después de más de 40 años y de haber atravesado todas las crisis económicas posibles, el negocio familiar no solo sigue vigente, sino que está fortalecido con nuevos proyectos y una producción 90% hecha en el país.
Para 2023 tiene planeado invertir US$ 1 millón en modernización de maquinaria, tecnología y capacitaciones, remodelaciones, infraestructura y ampliación de fábrica. Hoy la empresa emplea a 400 personas que producen 3.600 pares de zapatillas por día, que podrían ser más si consiguieran más personas para cubrir otro turno en su planta de Beccar.
Entrar en la fábrica de John Foos es respirar el olor del caucho y escuchar las decenas de máquinas que hacen de la fabricación de zapatillas algo hipnótico y artesanal. Hay tecnología para todo: vulcanizar, cortar, pegar, remachar, coser y cocinar. Hay caucho, telas, cueros, hilos y metales. Y hay una sala de reuniones en la que María José Fosati (43 años, médica, directora general y CCO) y Andrés Bulgheroni (42 años, licenciado en Economía, gerente general industrial) se dedican a contar con pasión qué es lo que hacen todos los días.
Una marca nacional que fabrica 100% nacional en el rubro de las zapatillas, ¿es una rareza?
Bulgheroni: Sí. La industria del calzado en la Argentina se dedica a producir a partir de componentes o semielaborados que generalmente son importadosdesde Asia. A veces se importan productos terminados y rara vez se produce 100% nacional. Ya hace muchos años las multinacionales deportivas no tienen nada de proceso industrial local y eso es lo opuesto a lo que hacemos en John Foos. Hasta agosto de 2020 estuve al frente de Suola, una empresa que tenía licencia para fabricar para grandes marcas.
Lo había conocido a Miguel Fosati en reuniones en la Secretaría de Industria, en un contexto lamentable por las medidas que estaba tomando el gobierno anterior. Habían abierto las importaciones de forma indiscriminada, de golpe había un montón de marcas nuevas que traían productos terminados de Asia y no teníamos forma de competir en costos. En 2020 cerré mi empresa y me puse en contacto con Fosati para poner a su disposición la nómina de empleados y las maquinarias. No había en la Argentina otra fábrica como Suola. Cuando llegué a John Foos, vi que tenían una muy buena fábrica, pero con muchas oportunidades de mejora.
3.600 pares, el número de zapatillas por día produce John Foos en su fábrica de Beccar.
Fosati: Veníamos de 3 años de descapitalización atroz y a eso hubo que sumarle la pandemia. Tuvimos que reorganizarnos y repensar la forma de continuar. Pero es una empresa nuestra y decidimos invertir capital familiar para sostener el proyecto. Quedan pocas personas que sigan apostando e invirtiendo como hizo mi padre.
Bulgheroni: Sin hablar puntualmente de ningún gobierno, la política industrial era muy pobre, casi en contra de la industria. En mis empresas siempre implementamos técnicas de la industria automotriz en cuanto a productividad y ahorro de desperdicios. Y John Foos era un paño en blanco. Primero necesitamos la decisión de la familia de seguir apostando a la industria nacional, y después todos aportamos ideas y conocimiento.
Cada vez hay menos empresas familiares lideradas por sus fundadores. ¿Cómo se hace esa transición?
Fosati: Soy médica, ejercí y tuve consultorio durante muchos años, pero trabajo desde chica con mi papá haciendo de todo. En un momento dudé si la medicina era lo mío, empecé a involucrarme más y más con John Foos, y me di cuenta de que había que aggiornarlo y profesionalizarlo. Estudié y me preparé para esto, y en esa gran reunión familiar coincidimos en un punto: esto tiene que tomar otro camino. Más allá de la pasión y el amor que tiene mi padre por esto, tenía que cambiar.
Bulgheroni: La inversión no es solo en máquinas y ladrillos, esa es la parte fácil. Hay que buscar talentos para que se sumen al equipo.
¿Cómo hacen las cosas ahora?
Fosati: Es mucho más profesional en cada sector y sobre todo con la parte industrial, liderada por Andrés.
Bulgheroni: Es un poco la historia clásica de la pyme familiar que, en algún momento, si quiere crecer y progresar, tiene que buscar profesionales para las distintas áreas. Antes el dueño de la pyme se encargaba de los recursos humanos, de liquidar sueldos, de estar en la fábrica… Y es inviable. Una cosa es manejar una pyme familiar que fabrica 1.500 pares por día y otra una planta que produce 3.500, con más variedad de productos y con consumidores que exigen cada vez más.
¿La inversión en maquinarias es para producir más o para producir otras cosas?
Bulgheroni: Las dos cosas. Estamos incorporando tecnología para hacer distintos procesos que antes no se podían hacer dentro de la fábrica, que buscan generar mayor productividad con la misma gente. Justamente algo que queremos es incorporar gente, no tener menos.
¿Por qué es tan difícil para el sector calzado producir algo distinto a los vulcanizados y cementados a partir de componentes importados?
Bulgheroni: Entre que se toma la decisión de traer una máquina y que llega al país pueden pasar 8 meses. Y son 8 meses perdidos, porque el comercio exterior es muy complicado. Una empresa como la nuestra nunca tuvo cupo de importación, entonces cuando vas a pedir para traer una maquinaria te lo asignan en función del cupo del año anterior. Es el huevo o la gallina. Queremos máquinas, no productos terminados.
¿Todas las materias primas que utilizan son de origen nacional?
Bulgheroni: Solo hay un cuero sintético que traemos de Brasil. Es decir, permanecemos en el Mercosur, no compramos a Oriente. Y el resto es todo nacional.
Cómo los afecta el contexto inflacionario cuando casi no importan y producen nacional?
Bulgheroni: Capitalizar a la empresa fue un punto clave, porque nos dio un respiro para no estar desabastecidos, algo que en este contexto podría pasar. En julio se dispararon los precios, hubo proveedores que no querían entregar y podían pasar 10 días sin que entregaran. Pero igualmente teníamos stock. Ojo, que tener tanto stock también implica un costo muy alto: nos encantaría tener stock para un solo día, pero en la Argentina no se puede.
La mayoría de las empresas del rubro tienen problemas de stock porque la industria local es limitada y necesitan productos importados, pero en su caso es al revés. ¿Cómo se explica?
Bulgheroni: Todo implica una decisión. Invertir en matricería o en herramental (sacabocados, hormas) es caro porque hay que tener una escala de producción que hoy no hay. Cuando tenés una variedad de 20 productos y a cada uno hay que hacerle una matricería determinada, no te da la escala porque habría que producir 100.000 pares de cada modelo para poder amortizar la inversión. La idea es buscar un mix, que no sea todo 100% componentes o todo 100% nacional.
John Foos invertirá en 2023 para modernizar la planta.
Algo en lo que empezamos a trabajar es en tener un programa de importación de componentes, para un calzado deportivo que no se puede hacer acá, y creemos que es algo entendible. No puede ser el 100% del negocio traer componentes, porque sería fácil liberarse de la mitad de la fábrica y tener 200 personas menos, y que el resto peguesuelas y capelladas. No hay dudas de que es más costoso tener empleados que importar, y por eso algunas marcas estaban contentas con las políticas del gobierno de Macri, que había liberado el cupo para que trajeran todo lo que quisieran.
¿Cómo se logra el equilibrio en un país poco industrializado pero que requiere de productos industriales?
Bulgheroni: En mi opinión, el Gobierno tiene que decidir qué industria quiere proteger de acuerdo con la cantidad de empleo que cada una pueda generar. Todos los países desarrollados del mundo protegen a alguna industria o sector. El textil y el calzado emplean, entre directos e indirectos, a alrededor de 100.000 personas. Hay que cuidar, pero también hacer un híbrido. Un calzado deportivo que no se puede fabricar acá, no importa de qué marca, hay que traerlo porque no se puede desarrollar acá bajo las condiciones actuales. Pero si cuando se liberaron las importaciones hubiésemos desarmado todo esto, hoy tendríamos el problema que tiene el resto, que no tienen productos y nosotros sí. Para nosotros el ensamble de componentes importados no representa ni el 10%.
¿Por qué les está costando conseguir empleados?
Bulgheroni: La caída del empleo en la industria del calzado, desde 2016 hasta ahora, fue tremenda. Muchas de esas personas encontraron otro trabajo y no volvieron. También competimos con fábricas que emplean de manera informal. Muchas personas eligen cobrar un plan y cobrar en negro en lugar de tener un trabajo en blanco. En paralelo hay una generación que perdió el hábito del trabajo, que no saben lo que es fichar o cumplir horarios, usar ropa de trabajo o aceptar normas básicas del ambiente laboral.
¿La cantidad de empleados es determinante para mejorar la producción?
Bulgheroni: Sí. Estamos tomando alrededor de 18/20 personas por mes. El año pasado estábamos fabricando 1.700 pares por día, hoy estamos en 3.500 y queremos terminar el año con 4.000. Tenemos una dotación de alrededor de 400 empleados y en 2023 queremos llegar a los 6.000. O lo que se pueda.
¿Qué lugar ocupa el costo de un producto John Foos en la decisión de que el consumidor lo compre o no? El precio también genera aspiracional…
Fosati: Es fundamental, pero con limitaciones. Nuestra zapatilla Hard, por ejemplo, fue creada para un público que no puede comprar modelos más caros, pero a la gente no le interesa que hayamos absorbido costos para que el producto tenga ese precio. No hay forma de comunicar eso. Si les gusta lo compran, y si no, no. Importa si lo pueden pagar, pero toda la historia por detrás no.
John Foos está relacionada con la clásica zapatilla de lona. ¿En qué más están trabajando?
Fosati: Venimos trabajando mucho en los últimos 3 o 4 años en que no se nos conozca solamente por esa zapatilla. Desarrollamos productos nuevos, trabajamos con diseñadores e incorporamos el nuevo isologo, que fue un trabajo de rebranding muy interesante.
“El Gobierno tiene que decidir qué industria proteger de acuerdo con la cantidad de empleo que genere”
Andrés Bulgheroni, gerente general industrial en John Foos.
Bulgheroni: Hacer algo nuevo implica definir hacia dónde queremos ir: una estrategia, una consultora que hace el nuevo logo, viajes para captar tendencias. En cuanto a lo técnico, saber qué se puede desarrollar localmente y qué no, nuevas hormas y herramental, nuevos materiales y matrices. Y, después, pasar todo a producción.
¿Cómo es el trabajo para cambiar o actualizar la identidad de una marca?
Fosati: Fueron muchas reuniones. Con los más antiguos, como Miguel y yo, y también con una directora artística y responsables del área comercial. Lo que hicimos fue basarnos en la historia real de la marca. Hace tiempo tomamos la decisión de mostrarnos sin historias marketineras respecto del origen de John Foos: somos una marca argentina creada por un argentino. Y el nuevo logo explica eso: es un camino. Un camino infinito. Y mi abuelo (Juan José Fosati, es decir, John Joseph Foos) era un caminante que se hizo desde abajo, trabajando. Cuando mi padre fundó la empresa se apoyó en esa historia. Antes se vivía más de lo aspiracional y hoy es mejor mostrar quién sos, ser real.
¿La sustentabilidad es un tema posible en una empresa nacional en este contexto económico?
Bulgheroni: Venimos trabajando en producir zapatillas que impacten lo menos posible en el medioambiente. Una zapatilla que sea más sustentable es algo muy buscado por los consumidores y que no hacemos nosotros solos. Tenemos proveedores que nos ofrecen telas hechas con algodón recuperado, por ejemplo. O estamos haciendo suelas con caucho reciclado. ¿Es más caro? Por supuesto, porque no hay industria del reciclado en la Argentina.
¿Lo hacen por necesidad o por convicción?
Fosati: Hace dos años empezamos a mirar qué cosas podíamos mejorar dentro de la empresa. Todos los días un poquito, para agregarle un valor a la marca no solo desde lo que se debe hacer, sino desde lo que queremos hacer. Trabajamos con gente muy joven y son ellos los que nos enseñan. Me parece que es mejor hacerlo de a poco y porque queremos, y no hacer un greenwashing y salir a mostrar cosas que no hacemos. Y no es solo medioambiente: hablo de cómo convivimos, cómo trabajamos.
¿Cuál es el consumidor de John Foos?
Fosati: El target es entre los 15 y 25 años, mayormente público femenino que gusta de nuestra cercanía. Somos una marca que se juega un poquito más que las tradicionales, en colores y en calidad. Y algo fundamental es la presencialidad, porque estamos presentes en todo el país, algo que no pasa con todas las marcas. Queremos llegar a todos, no solo a las grandes ciudades.