Jesús Sobrino, CEO de Palladium Hotel Group, visitó y dejó la puerta abierta a nuevos negocios en la región para desarrollar alguna de las 7 marcas de hoteles que operan. De la conversación con Forbes Argentina se desprende que la compañía, enfocada en hoteles de lujo en Europa y all inclusive en el Caribe, hoy está más interesada en gestionar sus marcas en nuevos destinos que en comprar propiedades para instalar hoteles.   

La industria hotelera se recupera a pasos agigantados luego de lo vivido por la pandemia de COVID-19. En particular el sector de la hospitalidad de lujo experimenta una transformación significativa a nivel global impulsado por el aumento de la riqueza, estadística ausente en Argentina, y un cambio en las preferencias de los consumidores hacia experiencias más inmersivas

Según el informe Evolution of Global Luxury Hospitality Research Report, los individuos de alto valor neto, que representan el 0,3% de la población mundial, son responsables de aproximadamente el 36% del gasto turístico mundial y casi el 70% del turismo de lujo. La proyección indica que el gasto global en turismo de lujo alcanzará los 1,5 trillones de dólares para 2024, reflejando una demanda creciente de experiencias de viaje de alto nivel.

La recuperación post-pandemia tuvo una demanda sostenida en el sector. En 2022, la demanda de hoteles de lujo se recuperó entre el 75% y el 98% en comparación con 2019, liderada por América y el Medio Oriente. Asimismo, la tarifa media diaria ha superado los niveles de 2019 en un 25% en América y EMEA (Europa, Medio Oriente y África) según el mismo informe.

Por otra parte, la oferta de hoteles de lujo tuvo un incremento significativo. Se espera que para 2033 haya 1,7 millones de habitaciones en este segmento, lo que representará el 7,6% del total de la oferta hotelera. Esta expansión refleja una apuesta clara del sector por satisfacer la creciente demanda.

En este contexto Jesús Sobrino, CEO de Palladium Hotel Group, señaló en diálogo con Forbes Argentina, que el objetivo de la compañía que agrupa a 7 marcas de hoteles, “es superar los 1000 millones de euros de facturación a nivel global y los 110 millones de dólares para sus activos en el América latina”. Y agregó: “Los argentinos representan el 38% de la cantidad de huéspedes que eligen nuestros hoteles en el Caribe y América latina, convirtiendo a Argentina en el principal país de la región interesada en los destinos de nuestros hoteles”.   

El grupo opera marcas en 17 destinos distribuidos en México, República Dominicana, Jamaica, Brasil, Italia, España con propuestas all inclusive y hoteles urbanos. A nivel global la compañía tiene ocupación anual media que se ubica en el 74%, mientras se registra un incremento acumulado (de enero a septiembre de 2023) del 12% en el RevPar (métrica de industria hotelera que se utiliza para evaluar el desempeño financiero de un hotel) frente al mismo periodo del año anterior.

-La pandemia marcó el inicio de su etapa como CEO. ¿Qué han hecho durante ese tiempo?

Decidimos que, ante una situación tan atípica, había que darle a reiniciar. Teníamos que sentarnos y volver a replantear el modelo de gestión de la compañía, buscando esas cosas diferentes que nos iban a ayudar a sobrevivir en la pandemia. 

-¿Cómo y cuánto ha cambiado el turista de sus hoteles luego de la pandemia? 

Lo que vemos nosotros es que en los viajes de grupo familiar se ha ajustado el presupuesto. Podemos decir que el monto de inversión es muy similar a lo que era antes de la pandemia pero se distribuye de otra manera y busca que sea más eficiente. 

-¿Eso también se ha trasladado también a los hábitos? 

En gran medida sí. Observamos que los turistas quieren darse la oportunidad de obtener estancias mas largas, apuestan más a las ofertas con wellness, es decir con opciones de bienestar físico, y fundamentalmente, nos piden alternativas de alimentación sana. Hoy claramente la búsqueda de destinos y opción de alojamiento es mucho más racional. 

-¿Qué evaluación hacen del panorama de la gestión hotelera, negocios en el cual se están involucrando?

Efectivamente el grupo hoy tiene 13 mil empleados y un número similar de habitaciones distribuidas en 7 marcas entre hoteles 5 estrellas y urbanos. Debido a nuestra experiencia de más de 50 años en el sector exploramos diferentes oportunidades de negocios. En particular, hoy cerca del 85% de las habitaciones que disponemos en todos los hoteles pertenecen a inmuebles que son propiedad de la empresa. En el resto de los casos asumimos la gestión de la marca sin ser propietarios del inmueble. Cada vez más iremos sumando más gestiones de nuestras marcas y por eso vemos oportunidades de negocios en la Argentina, con este modelo donde un propietario de un inmueble firma un acuerdo con nosotros para que desarrollemos la marca. Cuando llegamos al Caribe en 1992 el negocio era otro: adquirir grandes terrenos y desarrollar las propuestas a partir del despliegue espacial. Hoy, eso se mantiene, pero sumamos la experiencia del hotel urbano, con muy buena ubicación y detalles que los hacen diferenciarse de la competencia. 

-Ciudades como Buenos Aires con alta tasa de ocupación hotelera en categoría 4 y 5 estrellas parecería no tener más espacios para cadenas o marcas de lujo. 

Nosotros vemos que no hay más lugar para propuestas similares de las que ya están presentes. Pero creemos profundamente que sí hay oportunidades para marcas de lujo con propuestas diferentes, donde el entretenimiento y las experiencias únicas tienen más protagonismo y el pasajero busca algo diferente.  

-¿Con qué tipo de desarrollo inmobiliario comienza a ser interesante para Palladium cuando define la gestión de una marca?

En líneas generales vemos que una propiedad donde se puedan desarrollar 80 habitaciones comienza a ser una opción para nosotros. El ideal son 110 o 150 habitaciones, es decir estamos hablando de propiedades amplias y que deben tener ciertas características de ubicación y con posibilidad de desarrollar espacios para ideas innovadoras. 

-¿De qué manera se logra el equilibrio de altas tasas de ocupación y tarifas de lujo? 

Efectivamente en nuestro portafolio de marcas tenemos una gran amplitud tarifaria: una habitación en Venecia tiene un costo aproximado de 600 dólares mientras que otras opciones arrancan en 300 dólares. Hoy como grupo hotelero estamos enfocados en alcanzar un balance de rentabilidad y riesgo. Por ejemplo, las propuestas vacacionales como el Caribe son más rentables pero al mismo tiempo más riesgosas. En cambio, las marcas de hoteles urbanas son menos rentables y nos obliga a balancear entre unas propuestas y otras. Desde el punto de vista de negocio, nos centramos en cuatro objetivos: ser más rentables, elevar el nivel de confianza de los clientes, ser más digitales y ser una empresa más sostenible. 

-¿En términos de gestión qué significó esa mirada? 

Destacar todo aquello que haces bien y que el cliente valora. Es decir, valor percibido. Pusimos en marcha lo que llamamos el reto de la rentabilidad: un análisis minucioso para identificar todo aquello que hacemos y que el cliente no valora. De esta manera no solo mejoramos los costos, sino que incrementamos los ingresos: Por ejemplo, duplicamos el ingreso extra por habitación frente a lo que teníamos en 2019… Asimismo, las estrategias de venta directa, ámbito que la compañía viene potenciando en los últimos años, dieron sus frutos alcanzando un share de más del 25%.