¿Cuál es el cambio más significativo que te tocó vivir en la compañía? 

La digitalización y automatización del servicio: cómo el cliente transacciona y se relaciona con Amex. Como compañía, es importante no perder el trato personalizado a pesar de haber digitalizado cómo se transacciona el cliente, seguimos manteniendo la atención personalizada.

 ¿Cómo ves el consumo? 

Amex pasó muchos ciclos económicos en Argentina y en el mundo. Es una empresa de 170 años. En Argentina siempre hemos operado normalmente. En los últimos meses hay una evolución positiva de la forma de hacer negocios, más estable, tranquila y predecible. Es más fácil explicarle al accionista qué es lo que viene para adelante.

 ¿Se incrementaron las transacciones cuando se achicó la brecha?

 El argentino es muy sensible e inteligente al tipo de cambios y siempre busca lo más conveniente a la hora de pagar un viaje. Varía semana a semana. Ahora está bastante estable. Los que consumen en el exterior pagan con dólares en la caja de ahorro. Eso significó que en vez de usar cash en el exterior usen tarjeta. 

Parte de tu trabajo es explicarle a casa matriz Argentina… 

Entre un 20% y un 30% es explicarle al accionista cómo se opera en la Argentina. Esto no sucede cuando operás en otros mercados. Post diciembre los niveles de explicación se redujeron. 

¿Cuál es el mayor desafío que te toca atravesar como CEO?

 La adaptabilidad al cambio, cómo mantenerse en forma positiva y cómo mantener activos a todos los colaboradores. Es muy importante mantener el positivismo en un mercado como el argentino, seguir adelante con las iniciativas de crecimiento de negocios y que la urgencia del día a día no te coma. Si te congelás, no te adaptás al cambio y no seguís creciendo. 

En Argentina el día a día te devora… 

Si te dejás devorar. Hay que manejar la agenda, establecer objetivos muy claros: 50% para el día a día y 50% para innovación, creatividad, planes a mediano y largo plazo, y proyectos. Eso requiere un liderazgo muy flexible: hay que fomentar el aprendizaje y tolerar el error. Hay que incentivar a que los equipos se arriesguen y que levanten la mano proponiendo nuevas ideas. Es parte del proceso de innovación. Hay que escuchar y dejar que las ideas permeen en la organización.

 Animarse al error es un cambio cultural muy importante, ¿no? 

Hay un cambio radical de 180°. Hace 30 años lo que decía el jefe se hacía. Hoy se cuestiona y se fomenta que la gente cuestione. Cualquiera puede querer desafiar procesos, siempre y cuando sea para mejorar.