Guillermo Rimoldi, CEO de Georgalos, comparte la estrategia de la firma para crecer
Florencia Radici Forbes Staff
La historia de cómo Georgalos, con problemas financieros, vendió Mantecol, su marca insignia, es conocida en el mundo de los negocios. Pero la firma argentina, fundada en 1939 por el empresario de origen griego Miguel Georgalos, sabe cómo reponerse frente a las adversidades o los sucesos inesperados.
Con más de 1.000 empleados, cinco plantas productivas, dos centros de distribución y un portfolio de productos que incluye marcas como Flynn Paff, Nucrem, Namur, Tokke Flow Cereal, entre otras, también cuenta con abastecimiento propio de maní y sus materiales de envases a través de Poligraf, su empresa de packaging radicada en San Luis.
Y este año, en medio de un contexto de pandemia, caída del consumo y precios congelados, adquirió el 100% de Alimesa, con las marcas Toddy y Zucoa, con una planta de producción en La Rioja incluida. Con la tinta del acuerdo todavía fresca, el Congreso sancionó la Ley de Etiquetado Frontal, una normativa que sin duda impactará en la industria y en la compañía. Pero Guillermo Rimoldi, su CEO, es optimista: “Georgalos tiene ADN de combate”.
¿Cuál es el balance de los últimos dos años?
Nada te prepara para una pandemia. Todos los puntos de venta cerrados, excepto supermercados o algunos almacenes de barrio. La parte “buena” era que empezábamos a ver el hábito de consumo diferente en la gente que estaba en su casa.
Georgalos tiene como característica que reacciona rápido. Nos juntamos con los equipos de trabajo y empezamos a ver que teníamos que abordar los canales tradicionales y modernos, pero de manera diferente. Empezamos a darnos cuenta de que teníamos que migrar, con familias de productos que tenían que quedar rezagadas, lamentablemente, como las barras de cereal o el turrón Namur (que encima lo habíamos lanzado en septiembre, con una inversión millonaria).
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¿Y cuáles impulsaron?
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La gente estaba cocinando, así que desarrollamos fuertemente nuestra línea de repostería. También buscaban gratificación, así que el consumo de chocolate se exacerbó. A partir de junio, ya estábamos trabajando a tres turnos, lo cual también fue un desafío, porque tuvimos que relocalizar según qué productos impulsábamos, además de que más del 15% de la dotación estaba de licencia por ser grupo de riesgo. Tuvimos que contratar personal eventual y no podíamos aplicar a los programas estatales porque habíamos marcado un crecimiento después del boom frente al año anterior. A pesar de esto, el año pasado crecimos en toneladas. Igual, no hay que olvidarse de que veníamos de un 2018 y un 2019 muy cruentos a nivel de recesión, con tasas de interés que volaban y consumo resentido. Ahí fuimos disruptivos en nuestra estrategia.
¿Cuál fue?
A fines de 2017 replanteamos toda la estrategia del grupo y arrancamos 2018 con los cambios, pero en la mitad del río nos encontró una tasa de interés del 80% y teníamos que tomar decisiones. Nuestra decisión fue no privilegiar el volumen, sino la salud económica y financiera del grupo. Muchos dijeron que estábamos locos. Pero la realidad es que al final de 2019 nos agazapamos, pudimos sostener bien todas las compañías del grupo y, aunque caímos en toneladas, experimentamos una solvencia económica que era hasta inesperada.
El pensamiento era: si el consumidor no tiene plata en el bolsillo, por más que vos trabajes la idea de mucho volumen, ¿quién lo compra? El planteo que seguimos fue ir por un esquema, no aplastar los precios, porque nos iba a poner en una situación muy complicada, y es lo que pasó con otras compañías.
Entonces 2020 los encontró “sanos”...
Nos agarró con buena solvencia económica y financiera. Nuestro GPS indicaba el lugar hacia donde teníamos que ir y nunca frenamos. Más despacio, más rápido, pero nunca frenamos. Todo eso hizo que Georgalos llegara a la pandemia de una manera sana, con mucho estrés, pero no financiero o económico. Eso nos dejó una capacidad de reacción mucho más rápida que a nuestros competidores. Por ejemplo, relanzamos la marca Tokke a finales de junio del año pasado. Nos animamos y en 30 días teníamos el producto en la calle.
Tener la cintura de poder reaccionar rápido.
Georgalos tiene un ADN de combate, no se entrega. Si tenemos que morir, vamos a morir, pero con la espada en la mano. Ese ADN combativo es lo que hizo que llegando con salud económica y financiera pudiéramos combatir (valga la redundancia) el año de la pandemia de una manera muy diferente.
¿Cómo fue 2021?
Raro, pero sostenido. Arrancó muy fuerte, para febrero tuvimos que sumar fines de semana a la planta. La estrategia que habíamos desarrollado empezó a avanzar, las familias de productos crecían al unísono. Nos sorprendió. Fue así hasta junio, cuando el consumo hizo como un valle, y volvió y hasta el día de hoy sigue parejo. Vamos a terminar 2021 nuevamente con crecimiento en la mayoría de los negocios; quizá alguno termine break even, pero porque 2020 tuvieron crecimientos de 20 puntos. El crecimiento es importante.
¿De cuánto es?
Es un crecimiento de dos dígitos en toneladas.
Y, en el medio de esto, compraron Toddy y Zucoa...
La estrategia de crecimiento del grupo tiene una línea orgánica y otra a través de adquisiciones. Tenemos una relación histórica con PepsiCo, charlamos con ellos y el resultado fue la compra de la planta de La Rioja, Alimesa, donde mantenemos las fuentes de trabajo, y las marcas Toddy y Zucoa en todas sus líneas de negocios.
¿Cuáles son los planes ahora?
Primero, estabilizar la adquisición. Esto es fundamental. La planta es solo de polvos y está trabajando a una capacidad muy baja, lo cual queremos que cambie. Sobre todo estamos trabajando en el stretching de la marca Toddy, en ver qué más hay en la marca, que está claro que tiene que ser en el universo chocolatoso. Toddy es un marcón que soporta mucho stretching de marca y ahí está el desafío y el secreto. Queremos que el consumidor compre un muy buen producto acompañado por una muy buena marca.
Así que habrá más productos con estas marcas...
Tenemos nuestra fábrica de cereales de desayuno en Luján y hay cereales de Toddy, pero en esas líneas el manejo fue errático. Estamos reviviéndolo. El desafío es relanzar Zucoa y estabilizar, ver el stretching de marca y empezar a anunciar a Toddy.
¿Tienen planeadas más adquisiciones?
Sí, la idea es continuar con la misma estrategia. Esperemos que en 2022 surja alguna operación. Pero siempre basados en dos esquemas fundamentales: compremos lo que compremos o lo que nos ofrezcan, tiene que estar acompañado primero de un valor marcario y segundo de un nivel industrial que permita y soporte el crecimiento. Estamos tratando de diversificar nuestro portafolio. Nuestra idea desde que compramos General Cereals en 2014 es entrar al mundo de los alimentos.
¿Cuál es la estrategia de exportación?
Exportamos una parte de agroindustria, todo lo que es maní y confitería blancheado (es como un tostado) o crudo. Somos uno de nuestros principales clientes de maní, por los productos que hacemos. La exportación dentro de nuestra visión es muy importante porque queremos crecer y salir al mundo. Exportamos muy bien a países limítrofes, como Uruguay, Chile, Paraguay y Bolivia. A Perú, Colombia y Panamá estamos entrando con golosinas y cereales de desayuno. Hoy toda la exportación está un poco restringida por el problema de los fletes internacionales, pero es algo coyuntural. Georgalos comienza a tener ya un perfil exportador y es todo un cambio cultural. Pero es nuestra visión. Este año vamos a haber exportado entre 10% y 12% de nuestras ventas.
¿Cómo responden a los nuevos hábitos de consumo saludables y a medidas como la Ley de Etiquetado Frontal?
Siempre miramos hacia dónde va el mercado. Fuimos de las primeras compañías de golosinas que empezaron a hacer productos sin TACC de forma masiva o nuestra línea de chocolates sin azúcar agregada. Cuando analizás la población de15-30 años, tienen hábitos de consumo completamente diferentes que hay que entender para satisfacer esa demanda. El consumidor es nuestro amo, él indica qué quiere y nosotros vamos en consecuencia atrás de él. El tema es interpretarlo. Con respecto al rotulado, la experiencia (no nuestra, de otros países) indica que cuando querés limitar tanto el efecto es al revés.
¿Cómo afectan los controles de precios?
No podés tapar el sol con la mano. Podés contener un poco la situación, pero hay una realidad: los industriales y los empresarios no aumentan precios. No salimos a aumentar precios porque sí, nuestra pirámide de costos indica un aumento de precios. Decime cómo hacés para no aumentar precios con una inflación del 50%. No aumentamos los precios porque se nos ocurre. Me parece que demonizar al sistema de las compañías es lo que está mal. Las compañías no aumentamos porque queremos, las compañías damos trabajo. En Georgalos damos trabajo de calidad, cumplimos con nuestras obligaciones. Si tenemos que comprar materia prima y el proveedor me aumenta el precio, ¿qué hago? ¿No lo traslado? Se puede colaborar un tiempito, pero en una pirámide inflacionaria como la que tenemos es inviable.
Pero se les pide que resignen rentabilidad...
Con esa rentabilidad nosotros tenemos que invertir para reequiparnos, por ejemplo. Una envolvedora vertical cuesta US$ 500.000. Si yo resigno todas las utilidades, no tengo equipamiento. No se puede vivir nivelando hacia abajo. Ni los empresarios ni las empresas somos los culpables de la inflación.
La sufrimos como todo el mundo. Lo que hacemos es trasladar la erosión que tienen los precios de las materias primas, de la mano de obra y demás a los precios. Si hay un 3% de un nuevo impuesto al envase, ¿a dónde va a ir a parar? Al precio.
¿No podemos ser un poco más creativos que seguir poniendo impuestos? Tenemos que ser disruptivos y pensar una manera diferente de combatir esta inflación. No se puede combatir solo pidiendo que los precios queden estancados un tiempo.
¿La inflación es lo que más te preocupa hoy?
Por la inflación no podés tener previsibilidad. Es la principal variable que nos afecta, empezando porque afecta el bolsillo del consumidor. Lo segundo es la falta de previsibilidad dentro del marco económico. ¿Qué va a pasar? Si por ejemplo nos sale un crédito para comprar equipamiento para una nueva línea, ¿lo tomo? ¿Me endeudo? ¿Podré pagarlo? Y el otro tema es el abastecimiento. Porque vemos a muchos proveedores complicados por la pandemia y la economía. Si querés un bonus track, el tipo de cambio está retrasado. No quiero una devaluación, pero quizá pase de forma progresiva y el resultado va a terminar en un ajuste de costos y de precios. Me preocupa el espiral inflacionario que viene atrás.
¿Y el desafío de gestionar un largo plazo con un corto plazo tan difícil?
A un ejecutivo argentino lo llevás a Europa o a EE.UU. a una compañía pujante y se va a terminar aburriendo. Acá o te desestructurás y aprendés a ser disruptivo o el sistema te lleva puesto.
