Cuando en 2015 Germán Greco asumió como número uno de Motorola Mobility, la empresa tenía un market share local menor al 12%. Hoy ostenta el 35% y es el país con mayor participación de mercado del mundo. “Más allá del market share, es importante ser rentables y seguir creciendo, sorteando todos los inconvenientes del año pasado”, explica Greco.
¿Cómo se logró?
Es el resultado de varios años de ejecución y trabajo. Cuando tomé la posición en 2015, la empresa tenía menos de 10% de share. Lo primero que hicimos fue ordenar la parte productiva, luego empezamos a tener un portafolio cada vez más exitoso. Parte de eso tiene que ver con achicar el tiempo de lanzamiento entre lo global y Argentina, pasamos de 3 o 4 meses a 4 semanas. Obviamente adaptación constante al modelo argentino, con Tierra del Fuego. Pudimos superar los inconvenientes y como corolario es el ADN de la compañía, esa constante innovación y estar ávidos al cambio.
¿Y la relación precio / calidad?
Sí, cuando hablaba del portafolio estaba relacionado a productos de alta calidad e innovación a un precio justo. Democratizamos la tecnología de punta. Es una estrategia de precios, de costo y de cadena que te permite esto. El año pasado lanzamos entre 14 y 15 equipos. El otro punto es la marca. En la Argentina tenemos uno de los mejores awareness del mundo y la mejor intención de compra. El consumidor argentino es muy exigente, muy techie. Antes de la pandemia quizá renovaba el aparato cada año o año y medio. Con la pandemia se extendió un poco. La Argentina es un país que tiene que vender 10 millones de teléfonos por año, y en los últimos tres vendió entre 6 y 7 millones, lo cual es casi un 30%. Muchos alargaron la vida del teléfono. Este año el mercado en volumen está creciendo un 20% y sería normal volver a entre 9 y 10 millones. Es un consumidor ávido a las nuevas tecnologías, pero no quiere pagar fortunas.
¿Cuál es el desafío más inminente que afrontás todos los días?
Estar siempre adaptándose al cambio es un desafío constante y. si uno se adapta lo más rápido posible, claramente vamos a poder pasar los grandes problemas que estamos superando día a día como organizaciones y como personas. Lo primordial es tener cimientos sólidos en la compañía. Los últimos 3 o 4 años me dediqué a armar un equipo muy sólido, resiliente (esa es la palabra que más usamos). La industria del celular en la Argentina es una industria en la cual un año te va bien, otro mal, uno bien, otro mal. Si hay una devaluación te va muy mal, si no te va muy bien. Además nosotros fabricamos en Tierra del Fuego, con lead times muy largos, por lo cual la planificación a mediano plazo es clave.
O sea, tuviste pandemia desde que empezaste a operar en Argentina...
Exactamente, a eso iba. Hace 4 o 5 años que trabajo en lo fundamental, en tener un equipo que me permita ser resiliente a cualquier tipo de cambios. Cuando llegó la pandemia obviamente nos encontramos con un nuevo tipo de problema, pero estábamos más preparados. Tal es así que en nuestra industria los primeros dos días las ventas fueron malas, pero a la tercera semana eran superiores a previo a la pandemia. Quizás el problema más grande fue que teníamos cerradas las fábricas y fabricamos todo acá. Entonces tuvimos que trabajar en eso. Tengo la suerte de que mi jefe es latino, aunque maneja toda la compañía a nivel mundial, y tiene ese ADN de saber lo que pasa en Latinoamérica.
¿Te envidian muchos que están en tu lugar en multinacionales?
Y rápidamente le explicás y entendió. Tuvimos cerrada la fábrica dos meses. Lo más grave fue que el consumidor no encontraba producto en un país donde la comunicación era esencial. Gracias al equipo que tenemos y al partner en Tierra del Fuego logramos adaptarnos y recuperar el modelo. En la segunda ola ya estamos preparados y siempre nos adaptamos constantemente. Es una estructura de trabajo muy sólida, muy de trabajar en cada detalle, y un cimiento que nos permite soportar ese tipo de cambios abruptos.
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¿Cómo te agarró parado en cuanto a los planes esta segunda ola?
Como mi lead time es tan largo había un montón de producto volando, llegando a la isla para producir, por lo cual se frenó ahí. A su vez, en nuestra industria hay mucha commodity y empezó a haber desabastecimiento a nivel mundial. Por lo cual tenía producto para producir, pero no podía; en el mundo había menos. Lo que hicimos fue prepararnos para acelerar en cuanto se abriera la posibilidad de producir. También tuvimos que cambiar protocolos en las fábricas, por ejemplo pasar de dos a cinco naves por el espacio. Por suerte la compañía tiene mucha experiencia. De hecho, la planta más grande de Motorola está en Wuhan, de lo cual se aprendió mucho y bajaron protocolos y procesos.
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¿De China bajaron para el mundo?
Sí, desde las fábricas que tenemos, hay muchas en China. Y bajamos todo a Tierra del Fuego para explicar los procesos, y rápidamente con el partner logramos hacerlo.
¿Cómo se definen nuevos objetivos?
Los objetivos están. El tema es cómo los lográs. Somos una empresa de innovación, hay objetivos de innovación, de traer tecnologías nuevas, 5G en mi caso.
¿Cómo planificás cuánto podés vender de equipos 5G en la Argentina cuando todavía estamos discutiendo si 5G va a poder entrar o no? ¿Ya venden equipos 5G acá?
Sí. Y esa es la forma. Independientemente de que las redes no estén, los equipos pueden ser 5G, entonces estamos sembrando bases de clientes con la tecnología disponible. También es verdad que en el mundo esto se viene y no podés tapar el sol con la mano. Y cada vez va a haber más equipos con esa tecnología. Uno modifica la estrategia y la adapta.
¿Cuáles son los principales desafíos de la volatilidad y la macro local?
La primera y primordial es el tipo de cambio, porque la materia prima viene de afuera y en dólares, que luego se transforma en pesos. La inflación está ahí adentro, en un celular puede estar ligada al tipo de cambio o los costos fijos y variables de la fabricación. Generalmente, con la mejora impositiva que se logra se puede licuar. Lo más importante es el dólar. Si tenés previsibilidad del dólar podés tener previsibilidad de precios y que el consumidor no pague locuras. Si mirás nuestros precios, al dolarizarlos, están por debajo de la inflación. Si los salarios se ajustaran por inflación, los celulares estarían más baratos.
Luego hay problemas logísticos externos a Argentina, que provocó que no se pudieran tener tanto fletes; hay que pagar charters y eso genera costos extra. O por la pandemia los componentes también subieron sus precios. Y variables como el acceso al dólar, porque a la Argentina le faltan dólares. Si bien eso ahora está controlado, nos pasó en años anteriores. Pero es una industria esencial.
