Desde febrero de 2014, Fabio Rossi ocupa la posición de CEO de Zurich Argentina, tras más de 20 años de carrera en la compañía de seguros. Para el ejecutivo, hay una nueva agenda que obliga a cambiar una industria que fue exitosa a lo largo de cientos de años. “Cambiar algo que funciona exitosamente tiene sus desafíos”, destaca Rossi, que dirige la firma en la que trabajan más de 800 personas.
¿Cómo viviste este último año tan particular?
Como les debe haber pasado a todos fue primero inesperado. Segundo fue a nivel personal claramente un shock y una necesidad de adaptarnos a una situación que ninguno de nosotros tenía prevista y a nivel organizacional fue un proceso aceleradísimo. Interesante desde el punto de vista profesional, claramente complejo. Desde el día uno pusimos la compañía a trabajar remoto y a lo largo de este año y medio hemos ido ajustando nuestra respuesta al mercado y a nuestros socios estratégicos en función de lo que íbamos necesitando para hacer frente a la pandemia. Como experiencia profesional fue increíble. Como modelo de gestión de una compañía, un cambio grande. Y yo creo que todavía estamos en esa situación de emergencia y trabajamos para eso, ya preparándonos para la salida y preparándonos para un mundo que va a ser un poco distinto a lo que era.
¿Y cuál fue el principal desafío puertas adentro de Zurich, con todo lo que implicó la pandemia?
Tuvimos que adaptar muy rápidamente el proceso de gestión de la comunicación interna de la compañía, que fue totalmente diferente. Lo que hicimos fue reforzar muchísimo el modelo de comunicación tanto en las líneas de cada responsable de equipo como de la organización para tratar de asegurar que manteníamos claros los objetivos que la organización tenía, que estábamos alineados en términos de lo que teníamos que hacer, que estábamos tratando de ayudar a la gente que no solo estaba trabajando sino que estaba sufriendo un montón de temas que tenían que ver con su vida personal. Lo más complejo fue la gestión interna de la comunicación con los recursos de la compañía. Y hoy aprendimos a hacer las cosas de otra manera, claramente hay pactos que tienen que ver con el no vínculo diario y me parece que eso es lo que estamos tratando de gestionar.
¿Cómo impactó la pandemia en la industria?
Es una industria que venía cambiando en términos de la relación con los clientes. La pandemia nos llevó a acelerar un proceso que iba a tomar más tiempo. Cuando mirás lo negativo, estamos gestionando en una situación de emergencia. Pero cuando mirás lo positivo, estamos acelerando un proceso de transformación que necesitábamos acelerar porque como industria les debíamos a nuestros clientes un cambio en la forma en la cual nosotros nos relacionábamos con ellos.
¿Hacia dónde va la industria en el mundo? ¿Cuáles son las principales tendencias?
Cuando mirás la industria antes de la pandemia, tenía una deuda con el cliente en términos generales, sobre todo en el mundo del retail. Ese proceso de evolución del consumidor que se estaba dando en los últimos años muy aceleradamente está impactando a la industria. Nosotros necesitábamos hacer catch up en un lugar donde no estábamos. Es una industria muy técnica, donde históricamente el valor estuvo en la construcción de la suscripción de un riesgo y nos manteníamos como con cierto vínculo superficial en la relación con el cliente. Desde hace unos años, la industria se dio cuenta que estaba construyendo un gap demasiado grande con los clientes y que tenía que empezar a cerrar ese gap. Con lo cual la industria está en una evolución muy profunda hacia la gestión de relaciones con clientes.
¿Qué desafíos implica eso?
Es un salto muy grande para una industria que durante décadas se manejó de una manera diferente. Claramente le está costando a la industria a nivel mundial hacer ese catch up. La pandemia trajo la tecnología que nos ayuda a acelerar ese proceso, pero no es la solución al proceso, es un facilitador del proceso; el problema es más cultural y más profundo de transformación. La industria está tratando de reconstruir su vínculo emocional y transaccional con el cliente. ¿Y cómo baja todo esto en la Argentina? Argentina no está lejos de eso que está pasando en el mundo. Tiene otros problemas, porque como mercado emergente los niveles de entendimiento del rol de un seguro son más bajos y está menos explicado. El seguro es un producto con un enorme rol social, es un estabilizador de niveles de evolución de las personas. Ahora, ese rol de estabilizador social que el seguro tiene a la industria le cuesta explicarlo. Ese es el cambio grande que tenemos que hacer.
¿Por qué creés que le cuesta a la industria transmitirlo?
Es difícil tener una respuesta. Pero creo que es una industria que arranca en una asimetría de conocimiento muy fuerte. Me parece que no hemos sido capaces como industria a nivel global de fortalecer un vínculo de confianza entre el cliente y la industria y que el cliente crea en lo que la industria le está diciendo. En una frase dura: que deje de ser un gasto el seguro y pase a ser una inversión. Hoy el seguro para mucha gente sigue siendo un gasto, es un remedio. Esa relación es la que hay que cambiar. Es un largo camino, pero creo que tenemos claro a dónde tenemos que ir.
Hay una fuerte alianza de Zurich con el canal bancario. ¿Cómo es el vínculo con el sector bancario? Zurich es una compañía multidistribución. Nuestro canal más relevante sigue siendo el canal tradicional, pero tenemos una estrategia multicanal porque entendemos que los clientes se acercan al seguro desde distintos lugares. El canal bancario para nosotros es muy importante a nivel mundial, porque cuando se sientan con sus clientes pueden tener una discusión integral respecto de su planificación financiera. Del mismo modo, la asociación con los productores de seguros ataca otro perfil de cliente, un cliente más integral, un cliente que tiene múltiples necesidades y que necesita un profesional que se los gestione.
¿Qué revolución tiene más peso en el futuro de la industria: la tecnológica o la cultural?
La cultural. La tecnología es un facilitador, lo que cambia es las compañías, los vínculos con los clientes? Es un error profundo pensar que toda la transformación que viene es tecnología. La tecnología es lo que nos permite hacer un montón de cosas, pero tenemos que tener claro lo que queremos hacer, si no con tecnología seguimos haciendo las mismas cosas que hacíamos antes más eficiente.
¿Y si viajamos en el tiempo dentro de 10 años cómo creés que estaremos?
La industria va a ser muy distinta. Creo que 10 años es un plazo demasiado largo. La industria va a tener impactos más cortos. Hay toda una agenda muy, muy relevante que la industria tiene que enfrentar que es la agenda de sustentabilidad. Somos una industria que tiene mucho poder en el manejo de la transformación de un modelo más sustentable a nivel mundial. Y hay cosas que están sucediendo: los bonos verdes, los privilegios de inversiones en bonos verdes, la discusión de la suscripción de riesgos contaminantes... Hay un montón de cosas que están sucediendo que nos van a ayudar; que nosotros como industria tenemos que ayudar, pero que nos van a ayudar a nosotros a ser distintos.