Olga Pontes, Head de Compliance de Odebrecht, repasa los últimos cinco años de una de las empresas brasileñas clave en el Lava Jato. Qué opina de la dilatación de las causas en Argentina.
Nuestra experiencia no es chica y no estuvo exenta de dolor. Pero, cuando aprendés con dolor, los logros son mucho más rápidos, todos los días, a cada segundo”. Con estas palabras, Olga Pontes, Head de Compliance de Odebrecht desde abril de 2016, iniciaba su exposición en el cierre del Forbes Compliance Summit. Quizás por esto de que sienten que su aprendizaje fue rápido es que en la empresa constructora brasileña se consideran ya listos ?a menos de tres años de dejar de negar las acusaciones de corrupción y colaborar con las investigaciones del Lava Jató para salir a hablar de cómo se refundó la organización y, en palabras de Pontes, se transformó en el lugar ideal para trabajar. “Para un profesional como yo, no hay hoy mejor lugar en el mundo para estar que Odebrecht. Los compliance officers de otras empresas se quejan de que no tienen presupuesto, de lo cuesta arriba que se les hacen algunas cosas? Yo no tengo ese tipo de problemas, porque estamos todos alineados en nuestra intención de cambiar, y el impacto de eso es enorme”, afirma, en un portuñol enérgico, la ejecutiva que hoy lidera un área de 81 profesionales “100% dedicados a compliance”. Antes de la crisis, eran 30 personas. No es el único cambio significativo: cinco años atrás, el grupo Odebrecht tenía casi 200.000 empleados; hoy son unos 60.000. En Argentina, pasaron de ser 10.000 a menos de 1.000, y todavía no se pudo firmar acá un acuerdo para “dejar atrás el pasado” como sí lo hicieron todos los demás países donde Odebrecht pagó coimas, excepto por Venezuela y Angola. Como parte de esos acuerdos, hoy “es la única empresa en el mundo en ser monitoreada por dos entes externos”, según subraya Pontes: las autoridades norteamericanas y brasileñas, que supervisan el cumplimiento de los compromisos asumidos. “Es un proceso muy interesante. Todo lo que hacemos está bajo escrutinio total. Por eso, hablar de lo que hacemos hoy como empresa nos resulta muy cómodo y fácil, porque todo está avalado por ellos”, explica.
Odebrecht pasó dos años negando todo, hasta que decidió colaborar con el Lava Jato, en marzo de 2016. ¿Cuál fue el quiebréPrincipalmente, la conciencia de que la conducta no ética corrompe la sociedad y destruiría la reputación de la empresa y de las personas que en ella trabajaban. Negar es la peor estrategia. Fueron dos años sangrando, hasta llegar a un límite, para poder decir: “Vamos a cambiar de forma definitiva y vamos a contribuir con las autoridades, vamos a poner todo sobre la mesa con honestidad y vamos a construir un nuevo Odebrecht”. En ese camino estamos.
¿Cinco años son suficientes para cambiar?Lo que hizo la empresa no es motivo de orgullo de nadie y no existirá el momento en que digamos: “Ya aprendimos todo”. La transformación es continua y para siempre. Y sabemos que Odebrecht estará para siempre ligada a este escándalo de corrupción, como le pasa por ejemplo a Siemens, que se transformó por completo y tiene un programa de compliance ejemplar. Muchas empresas que se equivocaron y cambiaron tienen un tatuaje que no se borra.
¿Compliance afecta a la rentabilidad?Yo no veo nunca al compliance como un costo. Es 100% inversión. En nuestro caso, era la única opción para sobrevivir y poder seguir operando. En cualquier empresa, no solo en Odebrecht, hay dos caminos: decidir cambiar o cometer los mismos errores que Odebrecht cometió en el pasado y terminar aprendiendo desde el dolor. El futuro de las empresas no es sin compliance.
En términos económicos, ¿cuánto perdió Odebrecht por sus errores?Podríamos hablar de los US$ 2.800 millones que estamos pagando por nuestros acuerdos, a lo largo de 23 años, en Brasil, Estados Unidos y Suiza. Y además, por dos años, estuvimos como sin oxígeno, con poco acceso a crédito de los bancos, sin nuevos clientes. Así que la pérdida fue mucho más grande que la multa. Pero lo más costoso fue la pérdida de la credibilidad, que no es tangible. La reputación se construye lentamente y se puede perder en un segundo. Tenemos que tener paciencia para reconstruirla.
¿Qué fue lo más difícil de todo estóLa decisión de colaborar con las autoridades. Fue durísima, y muy discutida internamente, durante mucho tiempo. Finalmente, se tomó la decisión correcta, pero podríamos haber logrado más si hubiésemos iniciado antes nuestra colaboración con la investigación. De haber sido así, hoy estaríamos en una posición mucho mejor. Habríamos empezado la reconstrucción más temprano, no tendríamos a la opinión pública en contrá
¿Qué les dirías a las empresas argentinas involucradas en el caso de los cuadernos?Que es mejor aprender por iniciativa propia que por dolor. Porque ¿saben cuál es el costo de no hacer compliancé Experimentá no hacer compliance y vas a verlo. Y algo más: compliance no es un proceso ni un departamento ni una persona, es el ADN de todos los que forman parte de la empresa, independientemente de las directrices políticas, de los procedimientos, o porque se viene una auditoría. Ese es el gran desafío.
¿A qué atribuís la demora del proceso de acuerdo con ArgentináMi sentimiento es que las autoridades argentinas están trabajando para establecer pautas normativas que permitan la colaboración y continuidad operacional de las empresas implicadas en casos de corrupción en el país. De nuestro lado, estamos totalmente listos para dar la información que nos pidan, para pagar la multa que haya que pagar, para reconciliarnos con el pasado y también para volver a operar. Y estamos listos para decir “no” ante cualquier cosa que comprometa nuestro compromiso de colaborar para que no haya más corrupción. Y creo que, si nosotros pudiéramos iniciar el proceso de colaboración con Argentina, sería una buena puerta de entrada para otras empresas que tengan que iniciar un proceso similar.