Durante la mayor parte de los últimos 75 años de la industria del automóvil, la eficiencia ha sido uno de los principales campos de batalla en la búsqueda de mejores márgenes.
Mantener los costos bajos durante el desarrollo y evitar al mismo tiempo los costos de calidad posteriores ha sido el objetivo constante, con grandes cambios en las culturas de toda la industria.
Sí, desde luego ha habido momentos de innovación que han desencadenado una fijación de precios temporal e impulsada por el mercado, pero gran parte de los precios y los márgenes de la automoción se han gestionado en torno a los costos, por ejemplo, el desarrollo inicial, la fijación de precios de la lista de materiales, los costos de fabricación, etc.
Centrándonos en los costos de ingeniería y reingeniería, ha habido múltiples cambios a lo largo de las décadas que han atravesado a competidores y continentes. Estas épocas, si se quiere, no han sido discretas y totalmente separadas, sino más bien un cambio gradual con frecuentes solapamientos. No obstante, pueden entenderse en el contexto de la macroeconomía y de las secuelas de los acontecimientos mundiales.
La primera era: la estabilidad
En los más de 20 años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, el Producto Nacional Bruto (PNB) creció enormemente en todo el mundo. Por ejemplo, en Estados Unidos se disparó catorce (14) veces más rápido que la población - que estaba "en auge" con los nacimientos de posguerra y el gasto asociado - y siete (7) veces la inflación.
Con ello, la renta media pasó de 2.200 dólares en 1942 a 8.000 dólares en 1965 (cuando se ajustó a la inflación), lo que significa que el hogar medio ganaba 3,6 veces más al final.
Las empresas vieron que el camino hacia la eficiencia era mantener una mano de obra estable que pudiera producir nuevos diseños e ingresos sin necesidad de contratación, formación, etc.
La cobertura sanitaria basada en el empleo se triplicó y, entre 1945 y 1950, los nuevos participantes en planes de pensiones se duplicaron.
Mantener la estabilidad de la mano de obra era primordial, y nació el lema de "cuida de la empresa y la empresa cuidará de ti".
La segunda era: offshoring y onshoring
La externalización o deslocalización comenzó a finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, cuando las grandes empresas empezaron a transferir mano de obra a países con costos más bajos.
Esta práctica por parte de múltiples países fabricantes comenzó con la fabricación (por ejemplo, Estados Unidos envió la producción a México) ya que una reducción del 30-50% de los costos laborales superaba otros gastos como el transporte.
Décadas después de esta introducción de la mano de obra, siguieron los trabajos de ingeniería para facultar a los equipos de fabricación a realizar cambios evolutivos en las plataformas existentes a su cargo tras el lanzamiento de la producción.
Simultáneamente, los países buscaron otras formas de deshacerse de los gastos históricos de los trabajadores de posguerra importando trabajadores.
En 1952, en Estados Unidos, se creó el visado H-1 para inmigrantes con "méritos y capacidades distinguidos".
En 1990, el Congreso norteamericano creó el visado H-1B, que comenzó con 65.000 plazas, pero cuyo interés se disparó de tal forma que en 2023 recibió la cifra récord de 780.884 solicitudes, un aumento del 61% respecto a 2022.
La tercera era: control de procesos
De 1987 a 1997, la Universidad Carnegie Mellon creó el Modelo de Madurez de las Capacidades (MMC) que demostraba que se podía lograr una mayor eficiencia mediante un mejor control de los procesos, incluso dentro del desarrollo de la ingeniería.
Coincidiendo con esto, la Organización Internacional de Normalización (ISO) publicó por primera vez la norma ISO 9001 en 1987.
Ambas organizaciones pretendían reducir costos y riesgos mediante la gestión de la calidad en torno a normas que evaluaran las prácticas de ingeniería.
Con el tiempo, esas normas evolucionaron y, en ocasiones, fueron sustituidas (por ejemplo, en las próximas semanas se publicará Automotive SPICE PAM 4.0, que utilizan casi todos los fabricantes de automóviles en lugar de CMMI).
Siempre con la premisa de que el rigor metódico equivale a menores costos generales e, irónicamente, a una entrega más rápida debido a que hay menos líos que limpiar.
La cuarta era: los datos conectados
A principios de los 90, tres empresas -General Motors, EDS y Hughes Aircraft- reconocieron la convergencia de los teléfonos móviles, los airbags y los centros de datos como parte de un esfuerzo denominado originalmente "Proyecto Beacon", que acabó convirtiéndose en OnStar.
El posterior intercambio de información hacia y desde el vehículo y un servidor no fue el primer auto conectado, sino que inició una revolución automovilística que ha pasado de recoger muy pocos datos a "entre 380 y 5.100 TB cada año por vehículo".
Entre 10 y 15 años después del nacimiento del auto conectado, los fabricantes empezaron a darse cuenta de que los datos podían ayudar a reducir las garantías y, con ello, reducir los costos posteriores e informar la ingeniería inicial.
"Lo que pretendemos es solucionar los problemas lo más rápido posible para que esos ajustes sean lo más pequeños posibles", declaró a Reuters en 2020 Kumar Galhotra, el ahora presidente de Lincoln.
La quinta era: el lugar de trabajo flexible
Muchos consideraron la pandemia como el auge del lugar de trabajo híbrido, ya que el trabajo desde casa sólo representaba el 5% de los días laborables de los empleados administrativos antes de Covid (y ahora el 40% en 2023), pero la eficiencia de los trabajadores a distancia se medía y se conocía ampliamente con anterioridad.
A medida que se generalizaba la disponibilidad del ordenador personal en los años 90, casi el 1% de los empleados estadounidenses trabajaban desde casa, con estudios que sugerían que dicha flexibilidad aumentaba la productividad, incrementaba las horas trabajadas, disminuía la huella necesaria en el campus y reducía la rotación de personal.
Ahora, tres años después, múltiples estudios han confirmado o negado tales hallazgos, pero dos de los más renombrados son el estudio de Microsoft sobre 60.000 empleados (que halló un aumento del 10% en las horas semanales), y el de 27 países (que halló que los trabajadores ahorraban 72 minutos de media en desplazamientos diarios y reasignaban dos horas semanales a productividad adicional).
La sexta era: inteligencia añadida
La sexta era es la aplicación de la Inteligencia Artificial (IA) a varias partes del desarrollo del producto en lugar de sólo al producto en sí.
Esta Inteligencia "Añadida" hace que el gurú de la tecnología sea más eficiente al armarle con un aprendizaje automático que encuentra problemas de calidad, crea primeros borradores o sugiere eficiencias de tal forma que el ingeniero inteligente no es suplantado sino que está más equipado.
Por ejemplo, los análisis impulsados por la IA pueden encontrar defectos en los requisitos, que en “proyectos más grandes, la reelaboración [puede suponer] alrededor del 60% del costo total”.
Los asistentes de código de IA ayudan a los desarrolladores de software a escribir código con mayor rapidez y precisión. Y las soluciones de pruebas de IA (por ejemplo, el software Monolith AI) ayudan a los ingenieros a determinar planes de pruebas optimizados en función de los requisitos.
"Nuestra estrella polar es ayudar a las empresas a sacar algo al mercado con mayor rapidez", afirma el Dr. Richard Ahlfeld, fundador y CEO de Monolith, un proveedor de software de IA para los principales equipos de ingeniería del mundo.
“[Las empresas] llevan a cabo campañas de pruebas de envejecimiento de baterías que duran tres años, recorren miles de ciclos y cuestan más de 10 millones de dólares. La IA puede reducir eso hasta en un 70%”, añade.
"La IA desatará un nuevo nivel de productividad e innovación", predice Ludovic Hauduc, director técnico de Envorso y antiguo vicepresidente de ingeniería de Meta (a cargo de su infraestructura de IA).
"Al igual que un gran porcentaje de los empleos de los años 50 ya no existen hoy en día, es probable que el 30% de todos los empleos actuales se reconfiguren de alguna manera en los próximos 2-3 años a través de la automatización".
Nota del autor
El lector probablemente se haya dado cuenta de que varias de las épocas siguen sucediéndose simultáneamente; algunas desplomándose, otras acelerándose, otras resucitando de nuevo.
Con toda probabilidad, el ganador del Juego de la eficacia será el CEO que averigüe la combinación correcta entre ellas.
Por ejemplo, ¿la estabilidad con ingenieros suficientemente formados en Inteligencia Añadida (y una comprensión de cómo éstos apoyan los estándares de procesos en evolución) crea una mejor eficiencia que la Deslocalización? ¿Apoyará el lugar de trabajo híbrido esa estabilidad creando moral de equipo, o la obstaculizará disminuyendo el sentido de equipo y de co-creatividad?