Con más de 68 años de trayectoria en el rubro de la construcción, Uniber es un grupo de empresas de retail de materiales que opera en Tucumán, Salta, Jujuy y Catamarca. Hoy, esta empresa de origen familiar que cuenta con 20 bocas de venta y emplea a 850 colaboradores directos atraviesa un proceso de transformación, profesionalización y expansión a escala nacional. Sobre estos temas conversó Oscar Bercovich, CEO de Uniber, quien asumió la función en enero de 2022, tras pasar por distintas posiciones. “Soy un convencido de que cualquiera que entre a la compañía, independientemente si forma parte de la familia o no, tiene que recorrerla y entenderla. Más aún en el caso de la familia, hay que dar el ejemplo y hay que ser responsables con esa dinámica”, comparte en el marco de una entrevista con Forbes.
- ¿Cómo definirías el core de Uniber y su modelo de negocios?
Uniber es una compañía dedicada al retail de materiales de construcción por mayor y por menor, con propuestas diferenciadas para lo que son negocios B2C, o sea, directo a consumidor y lo que son B2B a empresas. Ese es el core de negocios. Hoy es la tercera más grande del país y la más relevante del norte argentino. Actualmente nos regimos por un plan de trabajo a largo plazo, orientado a 2030, que revisamos muy de cerca más allá de los vaivenes económicos de la Argentina a corto plazo.
- ¿Cómo está hoy la empresa en términos de operaciones?
Hoy la compañía opera en Jujuy, en Salta, en Tucumán, en Catamarca, y en algunas operaciones en La Rioja. Tenemos nuestro core business en el NOA, con negocios de venta de materiales de la construcción de estilo y de diseño de tendencia, que son los negocios de SUPERMAT, con modelos integrales, más del estilo de una paleta completa y mucho más amplia en ese aspecto.
También para un público más destinado a la accesibilidad de los productos, que es la propuesta del Corralón El Amigo. Después tenemos operaciones B2B en distintas propuestas de las distintas provincias. Contamos, además, con una línea especialista, un negocio de categoría especialista que es AMPERE, que se dedica exclusivamente a la venta de artículos de electricidad e iluminación. También el mayorista, El Sol. Y la venta online con UNIMAX.
- ¿Cómo está resultando 2023 para el negocio?
El resultado de 2023 para el negocio está por debajo del presupuesto proyectado para el año. No estamos logrando cumplir nuestra meta porque, definitivamente, la inflación está afectando la capacidad de compra de nuestros clientes. Por lo tanto, los volúmenes de venta, si bien no son sustancialmente menores a los esperados, sí la rentabilidad definitivamente ha caído, y el proceso de inflación golpea en los costos y los resultados.
Es decir, el resultado de la empresa en 2023 está cerca de un 20% por debajo de lo que nosotros hubiésemos querido como objetivo. No lo estamos logrando recuperar y no pensamos que pueda recuperarse de acá hasta fin de año, con lo cual trabajamos en función de la realidad que nos toca.
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- ¿Qué perspectivas tenés para cerrar el año?
Absolutamente conservadoras. Nuestra mejor perspectiva o nuestro mejor escenario para cerrar el año es que la economía no se golpee más de lo que está sucediendo hoy. El proceso, la combinación de alta inflación con una desaceleración económica en varias industrias y al mismo tiempo una enorme incertidumbre en términos de lo político y la confianza, genera un escenario complejo porque las compañías que trabajan sobre la base de la inversión y de largo plazo, no están decidiendo invertir. Hay proyectos que están parados, la obra pública no es un estandarte que está funcionando, como lo era en su momento, y adicionalmente - y lo más importante - a nuestros clientes finales; que se compran para construir o para remodelar sus casas; hoy, definitivamente, no les alcanza el dinero.
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Creo que la Argentina viene perdiendo capacidad adquisitiva y la casa, que es un resguardo de valor y una inversión de largo plazo, resulta realmente muy pero muy difícil de alcanzar, o más difícil de lo que históricamente costó, porque la relación de los materiales con los sueldos y los costos de construcción con los sueldos, se fue ampliando.
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Más allá de todo esto, si bien no hemos logrado alcanzar el objetivo deseado, el presupuesto de volúmenes de ventas ajustados por inflación, lo venimos cumpliendo con un 95% de éxito en ese sentido.
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-¿Cómo proyectás 2024 para la compañía?
Nosotros hacemos un ejercicio de reflexión estratégica en octubre, todos los años, para poder iniciar el proceso de planificación del año siguiente. En este caso, el proceso de reflexión estratégica lo vamos a hacer antes de las elecciones del 22 de octubre y lo vamos a revisar posterior a esa semana para que en noviembre la compañía empiece a calibrar su 2024.
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A priori, como primer escenario, proyectamos un año en el que la primera mitad del año no va a ser una primera mitad de crecimiento. Entendemos que la segunda mitad podría llegar a ser de cierta estabilidad y de cierta visibilidad de mejores condiciones, pero entendemos que el año 2024 va a ser un año de contracción en términos generales, que la economía no solamente no va a crecer, sino que probablemente caiga.
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Entendemos que el proceso de ajuste para poder ordenar los niveles de inflación va a implicar ajustes a nivel del sector público, pero más importantes del sector privado en términos de decisiones de inversión; y nos estamos preparando como compañía para tener un año desde el punto de vista de la expectativa comercial realmente muy tranquilo.
Por otro lado, estamos aprovechando esta ventana de la economía para hacer algunas tareas y algunos deberes en términos de puntos estratégicos de la compañía. Si quisiera hacerte una analogía creo que si lo que visualizamos es una carrera de autos, estaríamos en un contexto de lluvia donde hay que bajar la velocidad, donde hay que poner las cubiertas de lluvia para estar bien amarrado al piso, donde en las rectas hay que acelerar y en las curvas hay que frenar, pero los riesgos que se puedan tomar tienen que ser relativamente chicos y la velocidad va a ser definitivamente menor que la normalidad sin lluvia.
Al mismo tiempo es un buen momento para entrar a boxes y, como estrategia en la carrera, para que la compañía entre a resolver algunos temas que definitivamente en contextos de crecimiento y en contextos de más expansión y de más demanda resultan difíciles de hacer porque compiten con las operaciones.
En ese sentido, estamos afrontando algunos cambios significativos en términos de tecnología, vamos a revisar nuestra matriz de tecnología en la compañía, estamos trabajando en una transformación estructural de fondo que tiene que ver con la conducción y empezamos un proceso de estandarización de operaciones y de procesos que nos va a llevar un tiempo importante. Así que entendemos que va a ser un año de lluvia y que vamos a tener que aprovechar el 2024 para hacer algunos deberes internos, dado que la expectativa comercial es relativamente de muy poco crecimiento, casi nulo.
- En tu rol como CEO, y con tu formación como economista, ¿cómo es proyectar y conducir una empresa en medio de un contexto inflacionario tan alto? ¿Con cuántos escenarios trabajás?
Nosotros hacemos un presupuesto anual de la compañía todos los años en noviembre a partir de una reflexión estratégica de octubre. Trabajamos con 3 escenarios de los cuales no siempre nos ubicamos en el medio, sino que a veces sobre la punta. A pesar de eso y más allá de que ese ejercicio es muy valioso y, que hemos logrado mantenernos cerca del 95% de éxito durante este año a pesar de la inflación, hacemos revisiones de nuestras proyecciones casi de manera trimestral.
Si bien no es una práctica que tenga mucho sentido y que agregue muchísimo valor porque definitivamente implica un esfuerzo muy grande, la compañía termina revisando su presupuesto 4 veces al año aproximadamente para ver que los niveles de inflación no distorsionen el proceso presupuestario. Para eso, la compañía ha definido un índice propio y utilizamos una canasta de bienes que nosotros vendemos para generar nuestro propio índice de inflación y, por lo tanto, exigirle a la compañía rendimientos ajustados por inflación en función del costo de los materiales y que ese costo responda a nuestra paleta de venta y no tanto a un costo de un índice externo.
Por otro lado, y a pesar de eso, todas las variables que miramos hoy, las miramos en términos reales o en términos de cantidades, es decir, la compañía no se mide en pesos corrientes, se mide en unidades canastas. Los objetivos de la compañía están definidos en unidades canastas y la medición del éxito o del fracaso de la gestión también está medida en toneladas o en kilos o en metros cuadrados, depende de las distintas variables de los distintos sectores.
Personalmente, creo que la clave pasa por tres cuestiones: un equipo de altísimo desempeño (talentos), estrategia y disciplina (para que lo que se planifique luego se haga) y una mirada financiera de los negocios, independientemente del rubro, para que los reequilibrios estén bien y las decisiones que se tomen estén a tiempo.
El nuestro es un país de muchas oportunidades, pero también de muchísimos riesgos al mismo tiempo. La mirada para la rentabilidad tiene que estar relacionada con no ir a una excesiva velocidad para no darse un golpe y de ser lo suficientemente prudentes pero constantes para mantenerse siempre en la pista hasta el final de la carrera. A largo plazo es posible pero hay que estar muy atento a las medidas de corto y poder adaptarse rápidamente. Las compañías argentinas tienen, a diferencia de en el resto de los países del mundo, la obligación y el desafío de jugar a altas y bajas aceleradas, y las frenadas mucho más agresivas, de lo que están acostumbrados en los países desarrollados.
Actualmente los empresarios argentinos tenemos el desafío de tener la capacidad de crecer en escala desde un lugar donde el mercado es relativamente pequeño. Si uno mira la distribución de la población, el norte de la Argentina no tiene ni el 20% del total de la población nacional y uno está proyectando crecer a nivel federal desde un lugar que tiene una concentración relativamente baja.
Hay 3 ejes de trabajo:
1- Ideas de crecimiento y expansión que tienen que ver con la capacidad de crear equipos y que estos realmente funcionen como equipos de alto desempeño.
2- Planificación financiera para mantener a las compañías siempre líquidas y con flujos positivos.
3- Estrategia de trabajo a nivel comercial que le permita a la compañía diferenciarse en el mercado, conectar emocionalmente con los clientes e impactar.
En resumen, un equipo de desempeño es lo más difícil de todo. Creo que hay pocas empresas en Argentina - y tal vez contadas con las manos - que trabajan en una mesa de alto desempeño, donde es el realmente el equipo el que conduce la compañía. Ahí hay una sinergia que es un abismo de diferencia con otros países. El desafío más delicado se da versus las conducciones más tradicionales, que muchas veces son exitosas y funcionan bien, pero tienen fin. La limitación en el formato de la conducción y en cómo se manejan las compañías, es un riesgo en sí mismo y el equipo es una solución de largo plazo.
- ¿Tenés alguna inversión programada para el corto o mediano plazo?
Sí, tenemos una inversión muy importante destinada al próximo año. Es una inversión en tecnología y en procesos. Y tenemos una segunda inversión muy grande destinada a un proceso de revisión de nuestras estructuras y de rediseño de la compañía. Por un lado, los dos principales drivers van a ser la tecnología y los datos. Por otro lado, las estructuras en términos de horas de consultoría y de espacios de profundizar reflexiones que de otra manera no lo hacemos.
Al mismo tiempo tenemos que completar algunas inversiones en términos de logística, principalmente en centros de distribución que tenemos que remodelar. Queda definir, en nuestro plan de 2024, la apertura de una unidad de negocios que todavía no está seteada. Por eso, mencionaba que el proceso de seteo lo hacemos en octubre, noviembre y diciembre. La inversión más grande tiene que ver con tecnología y datos y esto nos va a llevar casi el 80% de nuestra inversión del año 2024.
- ¿En dónde estará puesta la estrategia en los próximos meses?
Trabajamos con un horizonte de 12 meses, con un horizonte de 2 años y con un horizonte de 5 años. La estrategia de los próximos meses no ha cambiado de la estrategia que definimos el año pasado. La misma se basa en cumplir el presupuesto, posicionarnos y defender los números de las operaciones y las ventas y estar muy enfocados en la experiencia de nuestros clientes con nosotros, ya que entendemos que Argentina tiene una enorme distancia en relación al mundo y nosotros tenemos un trabajo gigante por hacer en ese sentido.
Lo que sí, desde el punto de vista táctico, los próximos meses estarán destinados a mantener y defender los volúmenes de venta que le permitan a la compañía cumplir con su presupuesto y hacer su tarea al mismo tiempo. No le queremos pedir absolutamente nada más que no sea mantener su posición como la tiene hoy, ordenando todos los procesos internos que dijimos.
Para el año que viene, la estrategia de la compañía va a migrar y estamos en un proceso de análisis completo y de comparaciones y de benchmark con distintos modelos de retails del mundo de materiales de construcción para entender en Argentina cómo nos vamos a empezar a posicionar para poder crecer.
A su vez, de acá a los próximos meses Uniber está en un proceso de redefinición de su estrategia comercial de largo plazo. Vamos a aprovechar los meses que quedan para setear, no solamente el 2024, sino para hacer una revisión profunda de la estrategia de acá al 2028, que es nuestro primer punto de chequeo de la estrategia de los próximos cinco años. Para eso estamos viajando a distintos lugares del mundo para revisar y entender cómo funcionan los mejores retails de materiales de construcción y poder traer una mejor versión de nuestra compañía para adelante.
- ¿Proyectás desembarcar en el exterior?
Sí, pero no el próximo año. Definitivamente es una compañía que se proyecta para países de América Latina y estuvimos trabajando ya en el análisis de algunos de estos mercados de países limítrofes. Entendemos que por el contexto de la economía argentina no es el 2024 el año, pero estamos trabajando sobre dos países cercanos con ya la creación de algunas estructuras en ese sentido y el análisis de la información y del mercado que habitualmente nos lleva entre 12 y 18 meses.
- Estás planificando tu retiro como CEO de Uniber en los próximos años, ¿cómo estás trabajando esta transición? ¿Cómo seguirá tu carrera profesional?
A la transición la afronto con mucho entusiasmo, ya que el transformar la empresa para luego salir fue una idea personal. Creo que hoy, siendo la cuarta generación de la familia en el directorio, es momento de darle un fin a ese ciclo para comenzar uno nuevo de la mano de un equipo 100 por ciento profesional y capacitado.
Mi carrera continuará con el desarrollo de otros proyectos que ya existen hoy, sobre todo en la conducción de Metrocubico Internacional, una desarrolladora urbana que ya tiene más de una década y que hoy mantiene proyectos vigentes tanto en Tucumán como en Miami, Estados Unidos. También continuaré como managing partner de Explorer Latam, el primer venture capital del norte argentino, dándole posibilidades de crecimiento a startups y empresas o empresarios. Ser el puente entre quienes necesitan soluciones innovadoras para sus rubros y quienes persiguen inversiones para escalar sus ideas y desarrollarlas.
El punto de mi retiro como CEO de UNIBER es un punto central en la planificación de la compañía. La empresa viene de origen familiar pero se proyecta como una compañía 100% profesional en la que la familia como tal no va a formar parte de la operación. Y, en ese mismo sentido, y, considerando esa misma situación, yo voy a dejar mi posición como CEO el 1° de enero del 2028 y me va a suceder un CEO no familiar.
Para eso, estamos trabajando en la conformación de un C-Level - hoy conformado por siete personas - que son quienes están dirigiendo la compañía en todos sus áreas y sectores y entre las cuales estará mi reemplazo.
Mi carrera profesional implica seguir en el board de la compañía, es decir, en la estructura ya de gobernanza y estamos para eso empezando a preparar toda la formalización de esa estructura como tal. Actualmente, las decisiones se toman todavía en un marco más, decisiones de fondo estratégicas se toman entre el C-Level y la familia, pero estamos yendo a una instancia en la que la familia formalmente va a participar en un board que va a estar integrado por cinco miembros, de los cuales solamente dos van a ser familiares y tres van a ser externos, con la idea de tener una mayoría no familiar dentro del board. Para eso la compañía tiene, además, establecido un protocolo de familia que determina las formas de relacionarse de los accionistas con la compañía.
También, probablemente, seguiré en la conducción de ese directorio formal, pero ya no en la operación y en la búsqueda de nuevos negocios para esta compañía y para otras de las cuales yo participo que no se trata exactamente de UNIBER.
Es muy importante tener la madurez y la sabiduría y poder tener la capacidad de dejar espacios en la compañía para que gente de nivel profesional alto pueda conducirla y para que los socios se ubiquen eventualmente en la posición de socio. Yo entiendo que tengo algunas cosas de valor para aportar a la compañía desde el board y desde el directorio y que hay que haberla conocido desde las entrañas de la operación, en un depósito al inicio, es una enorme ventaja, pero al mismo tiempo a eso hay que complementarlo con experiencias de terceros que vengan de otras industrias o de estas industrias pero en estadios más avanzados. En la mezcla de esa conversación, entiendo que está la magia de la transformación.
- ¿Cómo ves el contexto para hacer negocios en la Argentina a mediano plazo?
Yo creo que Argentina es una tierra de enorme oportunidad para hacer negocios, en el mediano y en el largo plazo. Veo que el año 2024 va a ser un año de ordenamiento, de sinceramiento de variables, y que no creo que sea un espacio para hacer grandes negocios, sino que mi visión es que hay que mantenerse con velocidad crucero y hacer los deberes lo más ortodoxos o lo más conservadores posibles para estar preparados para un 2025 de crecimiento. Y para un 2026 y 2027, para mí, de muy buena perspectiva en términos de actividad y de condiciones económicas.
Yo, como macroeconomista, la miro a la Argentina en sus variables económicas y entiendo que las cuestiones centrales que tienen que ver con la cantidad de dólares que Argentina hoy no tiene en el Banco Central y que genera una enorme desconfianza y mucha presión sobre el tipo de cambio, más los deberes fiscales que tiene que hacer, sí están acompañados por el efecto contrario a la sequía. Más los primeros resultados del proceso de exportación de minerales como el litio, que en la zona donde nosotros estamos es muy importante, y algunas condiciones en relación a la matriz energética y a la capacidad de Argentina de dejar de importar, puede llegar a dar vuelta las variables, las dos o tres variables más sustanciales de la Argentina que acompañada con algo de confianza a nivel político.
Con algún tipo de mayor confianza a nivel político y un plan económico de austeridad fiscal razonable podríamos llegar a generar un proceso de expansión mucho más significativo.
Creo que Argentina tiene las condiciones macroeconómicas para dar vuelta el ciclo y tiene que hacer sus deberes en términos políticos y de ordenamiento social. Confío que la elección que viene va a terminar de iniciar ese proceso o, por lo menos, va a dar - de alguna manera - fin al agotamiento social e iniciar un proceso de mayor expansión y crecimiento.
-¿Qué variables debería el próximo/a presidente/a corregir con urgencia y cuán viable es realmente hacerlo?
Yo creo que el próximo presidente de la Argentina va a tener la suerte de encontrarse con variables macroeconómicas muy pero muy positivas y, por lo tanto, independientemente de quién sea el presidente, el contexto va a ser absolutamente favorable. Poder gobernar con reservas en el Banco Central y con ciclos de energía, de minería y de clima favorable a la economía argentina es un cambio significativo para cualquier presidente.
En términos de gestión entiendo que el próximo presidente va a tener que mirar la disciplina fiscal que tenga el país, la capacidad para atraer dólares e inversiones del exterior y generar confianza en el interior de la Argentina y poder bajar la inflación. Pero no creo que haya una receta mágica bajo ningún punto de vista, sino todo lo contrario.
La base de la solución está en dos grandes factores: condiciones macro que van a cambiar y que creo que van a ser sustancialmente mejores, por un lado, y, por otro lado, algunas tareas mínimas como las de ordenamiento fiscal interno, que no me parece un tema menor como tampoco la generación de confianza.
- ¿Qué se necesita para bajar la inflación?
Confianza. Para bajar la inflación creo que se necesita un ciclo de confianza seguido por la disciplina fiscal del Gobierno para ordenarse en términos de su matriz de gastos y de ingresos, en términos de pesos. Por otro lado, se necesita una dirección política con una solidez que le permita a los argentinos y al exterior ve al país como una tierra de cierta estabilidad.
La Argentina no tiene un problema macroeconómico estructural grande; no tiene un problema desde el punto de vista de las variables económicas; sino que tiene un problema de confianza y un problema de dólares en el Banco Central. Los números que hoy la Argentina maneja, en términos de variables económicas y que de alguna manera generan la inflación, no viene por enormes desequilibrios. Hay países que tienen muchísimos más desequilibrios estructurales que la Argentina, pero que no tienen este nivel de desconfianza o de crisis que genera la situación de hoy.
Por otro lado, el cambio de gobierno y de ciclo y la carrera presidencial está generando también costos adicionales que obviamente en los próximos cuatro años no va a haber. Yo creo que hay que sacar del contexto el pensamiento de que las variables económicas están generando de alguna manera este desequilibrio, sino pensar que en realidad se trata de una cuestión más de confianza y cuestión política que lleva a que las variables económicas se comporten de la manera que lo vemos hoy.
- ¿Sos optimista con el país?
Soy absolutamente optimista. Creo en la Argentina y en las oportunidades. Creo que Argentina tiene oportunidades que otros países del mundo no ofrece, pero que hay que saber jugar en el corto y el mediano plazo con absoluto cuidado y con muchísima cautela.
La Argentina es un país de oportunidades. Argentina es un país de flujos y tal vez otros son países más de stock. Argentina ofrece, a pesar de los desequilibrios o desafíos de corto plazo, una enorme cantidad de oportunidades de negocios que en otros países del resto del mundo ya están agotadas. Argentina es un país que tiene los riesgos que conocemos todos, pero ofrece oportunidades que en otras economías no existen y eso se complementa con la idea de que quienes creen que en Argentina no hay oportunidades para el desarrollo es porque no conocen cómo es trabajar realmente en el mundo.
La Argentina, con sus riesgos, te permite oportunidades de desarrollo y admite algunos errores que otros países no lo permiten y tiene mercados subdesarrollados que en otros países están desarrollados y que, por lo tanto, la capacidad de generar valor todavía es más amplia que en otros lugares.
Si bien los países que se desarrollan consolidan su posición a nivel mundial y bajan su nivel de riesgo también es mucho más difícil competir. Y por supuesto, los niveles de seguridad son mayores, los niveles de riesgo son menores, pero si uno mira al mundo con una visión de que allá está todo bien y seguro y acá no existe nada, es una mirada un poco indignante.
El concepto de que el mundo es seguro es cierto y de que se pueden hacer muchas cosas también es cierto, pero falta todo el complemento de que realmente está muy agotada la capacidad de generar valor porque el nivel de competitividad es enorme.
Todo este análisis no significa que Argentina es la panacea. Esto quiere decir que es una configuración entre riesgo, resultado y rentabilidad completamente distintas. El gran trabajo y aporte de cualquier empresario o emprendedor es poder combinar esas variables. Mi visión es que hay que barajar las dos cosas, tener un poco de las dos: hay que tener oportunidades en Argentina de desarrollo y hay que tener en otros lugares del mundo otras actividades que tal vez tengan menos riesgo, sean más seguras, pero tengan mucha menos rentabilidad.
- Uniber es una empresa muy vinculada a la tecnología…
Uniber tiene como objetivo estratégico convertirse en el mejor y más grande retail de materiales de construcción de la Argentina y de los países limítrofes.
La industria de la construcción es una industria que todavía se trabaja en Argentina y en el mundo sobre la base de una operación muy tradicional, en donde el comercio electrónico no tiene una penetración de más del 6 o 7% en nivel de transacciones tanto en la Argentina como en el mundo y que sigue siendo para la Argentina un lugar de resguardo de valor, además de un depósito de los sueños de las casas de las familias y de los lugares de inversión de largo plazo.
En ese sentido, nosotros tenemos un desafío enorme que es convertir a la compañía en una compañía data-driven, es decir, manejada por la información y por los datos, orientada con absoluta profundidad a la experiencia de nuestros clientes con nosotros y, por otro lado, ser la mejor compañía donde trabajar. Entendemos que la experiencia de nuestros clientes no existe si nosotros no partimos de una experiencia de nuestros colaboradores de la misma calidad y la excelencia.
No podemos ofrecer a nuestros clientes afuera nada que la compañía no ofrezca a nuestros colaboradores para adentro y que ese es un foco importantísimo de conexión con la realidad. Así que nuestra compañía está ligada a tecnología y datos, proceso de transformación estructural y un enorme, pero enorme foco, en la experiencia de nuestros clientes asociada con la experiencia de nuestros colaboradores para digamos ser el mejor lugar donde trabajar.
