"Los números son los que mandan", dice con firmeza Sergio Fogel. El cofundador del primer unicornio uruguayo dLocal es optimista sobre el futuro, pese a que atravesó meses muy duros. A dos años de su IPO, la empresa que procesa pagos en mercados emergentes para grandes clientes como Uber, Netflix y Amazon sigue creciendo en la facturación y en ganancias.

Al abrir su capital en el Nasdaq, su valuación fue de US$ 6.200 millones y llegó a valer US$ 20.500 millones en agosto de ese año, pero al cierre de esta edición cotizaba a US$ 3.600 millones. Fogel decidió volver a la carga como Chief Strategy Officer y copresidente y dice que no se distraerá con el ruido de los mercados. La meta es facturar US$ 640 millones este año, con ganancias por US$ 220 millones. Sobre cómo lo logrará y cómo recuperará el valor de su compañía, dialogó con Forbes Uruguay.

¿Por qué decidiste volver a un cargo ejecutivo? 

Porque la empresa lo necesita. La gerencia tiene sobre sus hombros una carga muy grande. Me pidieron ayuda. Dijeron: en vez de buscar a alguien afuera y sumarlo, vos conocés la empresa, podés hacer el trabajo y darnos una mano. Aquí estoy. Desde la copresidencia me voy a centrar en stakeholders externos (inversores, analistas, prensa). Voy a estar más como cara visible, porque es humanamente imposible estar manejando 40 jurisdicciones, clientes en EE.UU., China, Europa, y al mismo tiempo preparar una conferencia o ir a un evento de inversores. No dan las horas del día para todo. Sebastián (Kanovich, CEO) y Jacobo (Singer, copresidente) se merecen un respiro.

¿Qué señal buscan dar a los inversores? 

Los inversores vieron con buenos ojos dos cosas. Una, un poquito más de canas y experiencia. El equipo de dLocal es de clase mundial, sin ninguna duda, pero tener más de 30 años de expriencia creo que ayuda mucho. Por otro lado, los inversores valoraron que como accionistas compramos acciones con nuestro propio dinero. También el departamento de Corporate Development está terminando un plan de recompra de acciones y está evaluando si va a renovarlo. Con dinero de la propia compañía, del cash que generamos.

El plan de recompra fue una de las medidas para reconstruir la confianza luego de que Muddy Waters Capital los acusara de fraude.

 Fue un golpe duro, porque nunca está bueno que te acusen de estafador. Esa empresa en particular está siendo investigada por manipulación de los mercados. Tuvimos que trabajar muy intensamente junto con nuestros clientes para transmitirles la seguridad de que su dinero estaba a salvo. El Comité de Auditoría contrató un análisis externo, que no encontró ninguna sustancia en ninguna de las acusaciones. Al ser una empresa de pagos, tenemos mucho dinero que pertenece a nuestros clientes, procesamos más de US$ 10.000 millones al año, y esta gente sin ningún tipo de fundamentos y sin habernos consultado sostenía que ese dinero no estaba. Es un short seller; apuesta en contra de la compañía, tira basura de manera muy intencionada. Puedo decir con mucho orgullo que no perdimos ningún cliente en el camino.

Pasaste de las luces del IPO a experimentar las sombras de ser una empresa pública.

El tema de ser una empresa pública en cierto modo es el sueño de todo emprendedor, está considerado como llegar a la cima, pero no es para todos. No necesariamente esa tiene que ser la meta. Podés hacer una empresa, volverla rentable y vivir de las ganancias que genera. Cuando una empresa se vuelve pública, en realidad no te hacés rico, te hacés líquido. Salir a la Bolsa te permite cobrar por adelantado el flujo de fondos que va a generar la empresa, pero no tenés por qué hacerlo. 

¿Se arrepienten de abrir su capital en Bolsa? 

No nos arrepentimos. Hay que sopesar pros y contras. Tiene costos asociados muy grandes y te expone a cosas de este tipo, pero ser una empresa pública nos dio una credibilidad ante los clientes que nos favoreció muchísimo y nos dio una moneda de cambio para salir a comprar otras empresas que son nuestras propias acciones. 

Muchos uruguayos invirtieron en dLocal. ¿Sentiste responsabilidad por lo que se desmoronó la acción? 

A ver… Nosotros la gran responsabilidad que tenemos es construir una gran empresa, hacerla crecer y pensar en el largo plazo. Los números hacia adelante se ven muy buenos. Hay una expresión en inglés que dice “I put my money where my mouth is”. Yo soy el primero en agregar más dinero, en comprar más acciones, así que estoy muy tranquilo con eso.

Los socios clave (General Atlantic, Andrés Bzurovski, Eduardo Azar y vos) recompraron acciones de dLocal por US$ 160 millones. ¿Qué expectativa de valorización tienen? 

No lo sé. Compré porque pienso que la empresa vale mucho más que el precio actual. No compramos para venderlas en diciembre, por decirte algo. Para alguien de adentro de la empresa el mecanismo de vender acciones es muy complejo, y si yo quisiera vender una acción no va a pasar antes de 2024. Pero estamos para el muy largo plazo.

¿Cuál es el plan para que dLocal supere este episodio de crisis de confianza? 

A la larga, los números son los que mandan. Todo esto lo vemos como un escollo en el camino que ya estamos dejando atrás. Estamos atrás de una oportunidad que estimamos en US$ 1,4 billones. Ahí tenemos el ojo. Estamos en una situación única: hay una necesidad clara de soluciones de pagos en mercados emergentes. No hay ninguna otra empresa posicionada como nosotros para dar esa solución y hacia ahí estamos remando.

La acción llegó a cotizar a US$ 69 y ahora está en US$ 12. ¿Cuál creés que es el valor real de dLocal? 

No tengo una respuesta. Hay analistas que hacen valuaciones… Las miramos, cada uno lleva un número diferente, depende de los modelos que tienen, de la tasa de descuento que apliquen. Yo soy más optimista que los analistas, pero estoy mirando la acción como una inversión a cinco, 10, 20 años. Los analistas tienen su price target, pero a corto plazo.

Proyectan en mediana US$ 16 en un año. ¿Vos cuánto estimás que puede valer en el largo plazo?

El precio de la acción se mueve en base a factores que están totalmente por fuera de nuestro control. Tiene que ver con las tasas de la FED, los optimismos sobre los mercados emergentes… no podemos hacer esa predicción. Lo que estamos haciendo es construir una empresa grande, detrás de una oportunidad gigantesca y creciendo de manera rentable.

¿Cómo cambió el perfil de los inversores de dLocal? 

Es muy difícil saberlo. Al Investor Day que hicimos en Nueva York el 8 de junio vinieron más de 80 personas. Tenemos un núcleo de inversores de primera categoría, que están cerca, que están para el muy largo plazo. Varios de ellos nos dijeron que vieron esta baja del precio de la acción como una oportunidad de aumentar su posición. Estos inversores, que son grandes, nos han expresado su apoyo reiteradamente.

Una serie de firmas de abogados internacionales demandaron a dLocal. ¿En qué está eso? 

Hay en curso un class action, que es un juicio de los accionistas que se sienten perjudicados por la baja de la acción. Estamos en instancias tempranas, pidiendo que el caso se desestime. Pero si buscás cualquier empresa que baja su acción, automáticamente tiene un juicio de estos. Son como los que van atrás de las ambulancias…

Si les asiste la razón y lo que dice el reporte de Muddy Waters es falso, ¿por qué dLocal no inició un juicio por difamación? 

Lo pensamos, pero no estamos en el negocio de hacer juicios, estamos en el negocio de construir una enorme compañía. Hacer un juicio nos implicaría distraernos. No lo descartamos todavía; tenemos creo que cuatro años para iniciar un juicio.

En Argentina fueron imputados por lavado de activos y en el Investor Day dijiste que las elecciones allí son un factor que debe ser tenido en cuenta. ¿Por qué? 

El panorama electoral aumenta muchísimo el nivel de ruido que todo esto genera. La investigación de la Justicia seguirá su curso, no puedo comentar sobre eso. Lo que dije es que unos pedidos de información tomaron a nivel de prensa una escala totalmente desproporcionada debido a la situación electoral.

Para este año proyectan US$ 620-640 millones de revenue y ganancias por US$ 200-220 millones (EBITDA ajustado). ¿Cómo prevén hacerlo?

Nuestros pilares de crecimiento son cuatro: agregar más clientes, que los clientes trabajen en más geografías, agregar más productos, y hay un cuarto eje que es orgánico, porque sin hacer nada igual tenemos un crecimiento porque nuestros clientes crecen. Es natural, sobre todo en África y también en América Latina. No tenemos intenciones de hacer, por ejemplo, movimiento de producto físico o servicios en la nube. Tenemos suficiente espacio para crecer dentro de lo que estamos haciendo ahora.

La meta de revenue implica crecer más de 50% versus 2022. Es un desafío grande. ¿Cómo profundizarán los mercados? 

Es un crecimiento grande, sí. Tenemos 41 geografías. El año pasado un cliente (merchant) trabajaba en promedio con nosotros en 8 geografías y hoy en 10. No todos van a trabajar en todas las geografías, pero tenemos un espacio grande para crecer en eso. Crecemos también porque vamos agregando productos adyacentes. Tenemos pay-ins, pay-outs, soluciones para marketplace, soluciones para combatir fraude. Son todas cosas alrededor de lo mismo.

¿Cuáles son los pasos que da un merchant para expandirse a más territorios? 

El ciclo típico es que se empieza a expandir en EE.UU., luego abre Canadá, Europa y todo ese proceso lo hace aceptando pagos con tarjetas de crédito. Cuando empieza a ir a otros mercados es porque necesita habilitar medios de pago locales. ¿Te acordás de cuando llegó Uber a Uruguay? En ese caso habilitamos con ellos tarjetas de débito, pagos en redes de cobranza, transferencias bancarias, tarjetas locales que no son internacionales.

¿Qué métricas reflejan la retención de clientes? 

Una que usamos mucho es el Net Revenue Retention Rate. Esa tasa de retención no es cuántos clientes se quedaron, toma también en cuenta si el volumen operado creció. Si en promedio un cliente hizo conmigo 100 el año pasado, cuánto hizo este año. En 2022 para nosotros fue 165%. En el cuarto trimestre fue 146%.

¿Qué es lo que más les consultan los inversores sobre el negocio? 

La pregunta recurrente es por Nigeria, donde nuestra facturación se multiplicó por 10 de un año al siguiente. Quieren entender por qué creció tanto, si es sostenible, si es algo por única vez. También nos preguntan todo el tiempo cuál es el próximo Nigeria. Invertimos mucho en una nueva solución ahí y que la solución funcione. Tampoco es coincidencia que Jacobo estuvo viviendo casi todo el año pasado en África; le dimos una relevancia muy grande. Hace poco estuve en una llamada con una chica de Nigeria de Recursos Humanos. Es una crack. A veces asumimos que los talentos buenos tienen que estar en EE.UU. y en Europa, pero no. Están en todos lados.

¿Cuál es el próximo Nigeria? 

No lo sabemos. Nigeria es un mercado muy interesante, porque es muy grande, muy emprendedor, con población muy joven, pero con muchas restricciones de movimiento de dinero. Hay un par de países más en los que nuestros clientes tienen mucho interés. Marruecos es complejo, Egipto también es muy complejo, Malasia, Indonesia…

¿Prevén crecer con contrataciones? 

Sí. Tenemos cerca de 800 empleados. Del año pasado a este crecimos en 200. Somos una excepción, porque en toda la industria se puso de moda echar empleados y nosotros seguimos contratando.

¿En qué invertís que no sea en dLocal? 

Hice algunas inversiones en startups, pero el resto, la mayor parte, son inversiones conservadoras. Bonos, acciones, inversiones en mercados privados, venture capital, private equity, buy-out. Las startups requieren mucha dedicación, entonces ahora le bajé el acelerador.

¿Qué regla aplicás para identificar startups con mayor probabilidad de éxito? 

Un emprendedor y ahora inversor que admiro mucho, Kevin Ryan, dice que hacer una gran empresa demora 10 años. Es realmente así. Tengo pocas en las que invertí desde hace tanto tiempo, así que todavía está por verse. Creo que voy a tener un éxito un poco mayor, pero no tomo riesgos tan grandes como un VC americano típico, que invierte en 10 y una resulta exitosa.

¿En cripto invertís? 

En criptomonedas sí, en empresas de cripto no. Tuve la suerte de invertir muy temprano. Soy “HODLer”, el tipo de agente que aplica el Hold On for your Dear Life: encierra los bitcoin y espera muchísimo tiempo. Nos metió en el tema muy temprano Wenceslao Casares, un argentino que creo que ahora vive entre la Patagonia y California, un pionero y visionario, híper entusiasta del bitcoin. Fue por 2013. Después hicimos algo de negocios con cripto, todavía en Astropay. Lo fuimos dejando porque los bancos nos empezaron a pedir compromisos de que el dinero de ellos no pasaba por cripto. Hasta que no haya un marco muy claro de regulación, lo que hacemos es muy limitado.

¿Por qué elegís vivir en Uruguay? Tu socio, Andrés, vive en el exterior. 

¿Por qué me iría? Soy uruguayo, tenemos una empresa en Uruguay, soy orgullosamente uruguayo. Es donde estoy arraigado.

¿Qué otras cosas forman parte de tu identidad? 

Si hay algo que me define mucho es que soy muy curioso. Me gusta mucho entender cosas a fondo, estar en lo último de la tecnología. Ahora estoy haciendo un curso sobre las redes neuronales que hay atrás de los large language models. Me gusta mucho la biotecnología también y encontrar soluciones tecnológicas a problemas reales de la gente. Soy familiero, soy abuelo, estoy casado con la misma mujer desde hace 34 años. Tengo tres hijos varones. Viajo mucho. Hablo muchos idiomas: español, inglés y hebreo muy fluido, hablo y leo libros en francés; en portugués e italiano me arreglo.

¿Cuándo considerás que llegó el éxito a tu vida? 

Pasa que… ¿qué es éxito? Mi hijo me hizo una pregunta parecida y no supe responderle. El primer emprendimiento exitoso que tuvimos fue la empresa de telefonía internacional Uniotel, que la empezamos con Miguel Brechner y otros tres socios inversores que ya fallecieron. Fue en 2001 y competíamos con Antel. Increíblemente la empresa existe todavía. Fue realmente muy buena, muy exitosa.

Ninguno de tus hijos trabaja contigo. ¿Qué consejos les das? 

Ninguno quiso. Cada uno hace cosas diferentes. Uno es ingeniero, otro ingeniero audiovisual, y el otro está en biotecnología. Les digo que cada uno haga su camino, que hagan las cosas que les gustan y, como dice mi padre, que se equivoquen solos.