Carlos Agote y Ernesto Arenaza, presidente y CEO de Mastellone, explican los ejes del negocio que ya les permitieron salir de balances en rojo. Exportación y mayor valor agregado al mercado interno, las claves.

Poco antes de cumplir sus 90 años de existencia, a mediados de agosto, Mastellone Hnos. inaugurará la primera planta de envases PET para lácteos de Argentina, con una inversión mayor a los US$ 20 millones. El desembolso es parte del plan que viene ejecutando la compañía desde hace dos años y que finaliza en 2020 por US$ 110 millones. Pero la gran noticia para la empresa es otra: por primera vez en diez años, y a pesar de la brutal caída del consumo, el balance de Mastellone Hnos. salió del rojo. Tras un fuerte proceso de reestructuración, que incluyó el recambio de sus máximas autoridades, y a pesar de un contexto recesivo, en el primer semestre 2019 los números de la mayor láctea del país dieron positivo. Comenzó a revertir así el camino que en 2018 marcó pérdidas constantes y rércord, hasta alcanzar hacia fin de año más de $ 3.000 millones. A cargo del proceso están, desde noviembre del año pasado, Carlos Agote, presidente de la compañía, quien reemplazó al histórico José Moreno tras su retiro, y Ernesto Arenaza, el nuevo CEO. “Fue muchísimo cambio operativo dentro de la empresa; como ejemplo, en las ocho direcciones cambiaron ocho directores. Con lo cual hay un cambio grande, sobre todo en los procesos”, dice Arenaza.

Ernesto Arenaza y Carlos Agote. Foto: Juan Ulrich.

¿El último balance, que ya no está en rojo, es el punto de inflexióñ

C.A.: La verdad es que no lo sabemos. Apostamos a la inversión, y para producir renta hemos apostado a la reestructuración de la compañía, para achicar y producir margen. Si esto continúa, veremos. Dependemos mucho de que el país se recupere y estamos viendo que se va a recuperar. También depende de la continuidad y la previsibilidad de todo lo que es reglas del juego.

¿Dónde notan la recuperacióñ

E.A.: Ya empezó a subir el consumo levemente, se ha frenado la caída del consumo interno. Lo último en caerse en consumo masivo es el sachet de leche: es lo último en caer cuando se enfría la economía y lo primero en levantar la venta cuando empezás a dar la vuelta. Y el sachet empieza a moverse, está 5-7 puntos en volumen arriba del año pasado, en volumen total.

¿Cuál es el eje de la reestructuración y el cambio de procesos, al margen de que la macro acompañé

E.A: Estamos de a poco modificando el portfolio de productos, llevándolo a uno de mayor valor agregado. Ejemplo de ello son las leches 3%, 2%, 1% y 0%. Es la misma cantidad de proteína, mismo calcio, mismos minerales, pero lo que se reduce es el contenido graso. Los nuevos envases PET, por ejemplo, son una nueva opción y mucho más eficientes en costos, con una reducción del 33%.

¿Eso se traslada al preció 

E.A.: Eso se refleja en el precio. Podremos salir a valores similares de costo de lo que es el cartón, y podríamos competir en el segmento de cartón con un producto con mayor valor agregado, que es la botella.

¿Cómo convive la estrategia de lanzar productos con valor agregado cada vez mayor con lo que fue sin duda el éxito, al menos comunicacional, de una tercera marca como La Martoná

E.A.: Bueno, La Martona es un acuerdo con Precios Cuidados que ahora es Precios Esenciales con el Gobierno por 240.000 litros diarios. ¿Por qué no hacemos más? Al ser un precio congelado durante seis meses, es un precio que nosotros, digamos, estamos dispuestos a entregar al retail para poder apoyar en este momento de la macroeconomía, pero no es un producto que nos sea rentable.

¿Es decir que La Martona te da pérdidá ¿Ni siquiera salís empatadó

E.A.: Hoy estamos empatando pero, como el acuerdo está congelado hasta fin de año, siguen subiendo los costos, la mano de obra. Vamos a ir perdiendo. Además, está la materia prima, que tiene una incidencia que merece un capítulo aparte. Cuando vos tomás un sachet de leche, el 55% del costo es la leche cruda, y si sube de $ 8,90, lo que estaba el año pasado, a $ 15,50 o $ 15,90, que se estaba pagando en julió

¿Cómo se imaginan el futuro del sector, además del de la compañíá

E.A.: El mercado interno, si se lo compara con el resto de Latinoamérica, está bastante maduro. El consumo per cápita anual en Argentina son 200 litros, con lo cual hay una posibilidad de recupero si se recupera la economía, pero no se puede esperar más de dos, tres puntos al año. Toda la apuesta es hacia afuera. Nosotros tenemos operación en Brasil, que es una operación chica, tiene más o menos el 4% del market share del total local. Es una operación muy sana, con una facturación en torno a US$ 100 millones, pero con perspectiva de crecimiento enorme. Hemos abierto el año pasado en Paraguay y Bolivia. La operación en Paraguay ya estaba abierta, en Bolivia entramos de la mano de Arcor.

Es decir que todas las inversiones, en definitiva, están orientadas a la exportación para equilibrar el negocio.

C.A.: En los últimos diez años, Brasil triplicó su producción y Uruguay duplicó su producción para hacer números redondos. Argentina, durante 20 años, se quedó exactamente igual en cantidad de litros de leche. Exactamente igual. Nosotros lo que pensamos, desde hace tres años o cuatro años, es tener una empresa donde tengamos aliados estratégicos del lado empresario. Tuvimos a Arcor, que se integró como socio, y a Danone que, si bien ya teníamos una alianza estratégica, ahora es socio de la compañía a través de Arcor, y mantiene una relación multifacética con nosotros. Tenemos una posición predominante en el mercado local y ya estamos preparados para salir al mercado internacional.

E.A.: Este primer semestre de 2019 dio positivo, por primera vez en una década. Pero bueno, es en parte producto de las inversiones que han hecho los accionistas, reestructuraciones que se han hecho, reducción en las áreas de personal, sumado al cambio de portfolio, que te trae más valor agregado. Y se suma también, hay que ser sinceros, el impacto del dólar a favor este semestre.

¿Pero por qué la producción de leche sí va a crecer ahora, si no crece desde hace 20 años?

C.A.: Hoy tenemos una posibilidad de crecer acompañados por Arcor en todos los países regionales, o sea vecinos, con nuestra marca y con productos de valor agregado. Y, además, tenemos la posibilidad de exportar. Sí, obviamente las condiciones, el tipo de cambio y los costos locales van haciendo a la industria más competitiva.

Sobre Arcor, el año próximo decide si se queda con la compañía o nó

C.A.: Con Arcor tenemos opciones cruzadas de venta y compra, a partir de abril del año que viene, durante un período de cinco años. Cada año, hay un período de 30 días en los cuales se puede ejercer esa opción, tanto de compra como de venta, para que nosotros podemos vender, ellos pueden comprar, hasta el 100%. Ahora tienen el 47%. Pero del 49% al 100% es una sola transacción, y cada uno verá, tomará sus números y te dirá si le conviene una sola operación cada uno de los cincos años. Hoy, la compañía se maneja independientemente de esta situación. Claramente, las sinergias por ser dos compañías, digamos, productoras de alimentos tienen estructuras internas bastante parecidas. Así que nos sentimos muy cómodos con ellos; y con Danone también, por supuesto que es el tercero que conforma este consorcio, por decirlo así. Esto es lo que estamos tratando de comunicar al productor para que se sienta tranquilo, y al mercado en general, para que pueda continuar la línea revisando la calidad que hemos tenido durante 90 años.