El CEO de Farmacity revela a Forbes un plan de $ 4000 millones para expandir la cadena
Florencia Radici Forbes Staff
Hace 25 años, Farmacity abrió su primera tienda en la calle Lavalle, en el Microcentro porteño. Hoy, la cadena suma más de 300 locales (entre Farmacity, Get The Look y Simplicity) en 15 provincias, más de 7.200 empleados (de los cuales más de 700 son profesionales farmacéuticos), una plataforma online y más de 15 marcas propias con 2.500 productos.
“Llegamos a los 25 años con un recorrido muy positivo. Si bien es un modelo que existía en el mundo, en la Argentina la introducción de un modelo de farmacia con esta experiencia de salón fue algo muy disruptivo y valorado por el consumidor. Es una marca con un alto nivel de recordación, y una identificación y posicionamiento muy claro”, resume Sebastián Miranda, CEO de la compañía que es propiedad del Grupo Pegasus.
“Pudimos crecer en un mercado regulado, complejo, que nos posibilitó desarrollar todo nuestro potencial donde hubiéramos querido. Pero, en ese camino, en 2013 pensamos en otros ejes de crecimiento y lanzamos dos formatos, Get The look y Simplicity, orientados a belleza y perfumería, y regalería, respectivamente”, añade el ejecutivo. Eso, admite Miranda, trajo consigo “un cierto nivel de complejidad al modelo organizacional”. Así, en los últimos 10 años la compañía se enfocó en el desarrollo de una estrategia de crecimiento “más compleja”.
En 2016, sumó una experiencia de alimentación saludable, una experiencia piloto con un local bajo la marca Qüell (hoy renombrado como The Food Market), junto con Nat, la marca propia de este paraguas de productos. “Estamos en un proceso de transformación, con los aprendizajes que nos dejó la pandemia”, dice Miranda.
¿Cómo impactó en los planes que tenían? ¿Cómo cambió el negocio?
Fue un proceso complejo. Significó un esfuerzo enorme de toda la organización para acompañar a los equipos y entender cómo disponibilizar el medicamento. Operábamos con un nivel de incertidumbre que fue complejo.
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¿Cuánto representa hoy la venta online?
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La plataforma online es aproximadamente un 5% de la venta de los productos de salón -hago esta aclaración porque la plataforma online no tiene medicamentos-. Sí activamos para medicamentos la posibilidad de hacer una compra no presencial desde nodos de farmacias, con un contacto directo con el farmacéutico, para después poder hacer el delivery en los domicilios. El año de la pandemia multiplicó por cuatro los volúmenes online. Después menguó un poco, ahora se estabilizó y no tengo dudas de que va a seguir creciendo a futuro.
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¿A qué porcentaje podría llegar?
Antes de la pandemia era un canal que venía creciendo muy por encima del físico, tal vez crece al 30%. Multiplicar por cuatro es una anormalidad propia de esa situación, pero es muy probable que vuelva a tener ese nivel de crecimiento en la medida en que las nuevas generaciones lo van incorporando y la calidad del servicio también se va aggiornando a la demanda, con el cumplimiento y los tiempos de entrega. Hay mucho para trabajar y estamos innovando en términos de cómo bajar esos tiempos de entrega, cómo facilitar la compra más express con pick-up en los locales.
También trabajan con las plataformas de entrega…
Sí, trabajamos de forma integrada con los last milers, así que estamos dentro de PedidosYa y Rappi. Eso habilita otro canal para que ese cliente necesitado de un servicio mucho más express pueda acceder en 40 minutos a nuestros productos y las ofertas. También tenemos tiendas oficiales dentro de MercadoLibre para Farmacity y Get The Look, donde además disponibilizamos la oferta de nuestros productos de marcas propias.
¿Cuál es la estrategia para marcas propias?
Tenemos cerca de 15 marcas propias y más de 2.500 productos. Es una estrategia que tenemos los retailers para mejorar la accesibilidad a determinados productos que tienen una propuesta de valor. Están elaboradas en su mayoría por más de 70 pymes argentinas. Están las marcas bandera, como Farmacity, Get The Look y Simplicity, y otras como Extreme (belleza), Enjoy (protección femenina), Nat (alimentación saludable), Studio 9 (belleza) y Wav (accesorios de moda), entre otras. Tenemos el conocimiento de la demanda y de la categoría para que nuestros fabricantes puedan crecer y poner en valor su capacidad. La marca propia tiene un peso específico significativo en la rotación de los productos: es un 20% de la rotación en unidades, o sea, 1 de cada 5 unidades vendidas en salón son de marca propia.
En promedio, en una tienda, ¿cuánto de la venta es de farmacia y cuánto de salón?
Hay que diferenciar si es en cantidad de transacciones o en facturación, pero más o menos la mitad de las ventas que realiza un local se producen en el mostrador. Ahora, en transacciones o unidades, es más significativo. Por supuesto, la farmacia es muy valorada en la calidad de atención y la disponibilidad de medicamentos en nuestros mostradores. Pero más de la mitad de los tickets vienen en un journey distinto, como para abastecerse de productos de higiene o tener una compra lúdica más alineada a la belleza.
Diversificación
¿Cómo fue la estrategia para crecer más allá de Farmacity?
Cuando desarrollamos la propuesta de Simplicity, rápidamente encontramos un producto performante que nos habilitó el crecimiento. Hoy estamos con 41 sucursales de Simplicity, sobre todo en Buenos Aires y Santa Fe. Get The Look tiene más de 20 locales y una muy buena performance dentro de shoppings. Uno va curando y ecualizando la propuesta. Con The Food Market, el formato es distinto.
¿Cómo es?
El modelo que pensamos para acelerar el crecimiento fue un asociativo, tratando de replicar ese gen emprendedor que la compañía desarrolló en sus comienzos pero con una estrategia de plataforma online, no tenían local físico. Encontramos la oportunidad de hacer ese merge de competencias. Nos encantó sentir esa pasión que le ponen a la búsqueda de un sentido, una propuesta que busque mejorar la alimentación. Hoy estamos relanzando el crecimiento con una modalidad omnicanal. Integrando las dos plataformas cambiamos la bandera de nuestro local, lo renombramos como The Food Market, abrimos dos tiendas y pensamos cerrar el año con cinco locales, algunos de ellos funcionando como nodos para la preparación de la plataforma online. Seguramente nos traiga aprendizajes con otras experiencias de modelos asociativos que entendemos que puede ser una vía nueva de crecimiento.
¿Cómo pueden evolucionar las tiendas de Farmacity?
Uno no se puede quedar con el modelo que exitosamente lanzó. Estamos en un proceso de reopenings y de cambios de estética a los locales que requieren aggiornamiento. Estamos integrando tecnología para la operación de los locales y ya tenemos más de 50 locales que tienen gabinete de salud -toma de presión, asesoramiento sobre equipamientos médicos, atención súper primaria-. Hay mucho para evolucionar para que la farmacia empiece a jugar un rol más relevante en salud.
¿Cómo ves a las farmacias?
Cuando Farmacity desembarcó, hubo resistencia… En los últimos años, la cantidad de farmacias no decayó. Si uno mira lo que pasó en CABA, nuestra competencia tiene mejores productos para ofrecer y muchas mejoraron su propuesta de salón. La competencia aporta un mejor servicio al cliente, lo vemos en mayor medida en los ámbitos del país donde la regulación de la farmacia ha favorecido a la competencia.
¿En cuántas provincias están presentes?
Como compañía, en 15 más CABA. Con Farmacity, en 14 más CABA.
¿Cómo ves a las farmacias?
Cuando Farmacity desembarcó, hubo resistencia… En los últimos años, la cantidad de farmacias no decayó. Si uno mira lo que pasó en CABA, nuestra competencia tiene mejores productos para ofrecer y muchas mejoraron su propuesta de salón. La competencia aporta un mejor servicio al cliente, lo vemos en mayor medida en los ámbitos del país donde la regulación de la farmacia ha favorecido a la competencia. ¿En cuántas provincias están presentes? Como compañía, en 15 más CABA. Con Farmacity, en 14 más CABA.
¿Qué tipo de cambios en la regulación necesitarían para poder seguir expandiéndose?
Nosotros tenemos que adaptarnos a la legislación vigente y desde ese lugar tratamos de encontrar fórmulas para acercarnos al cliente. Por eso exploramos fórmulas asociativas, donde podamos aportar el valor de nuestro saber hacer a un tercero que quiera mejorar su propuesta.
¿Cómo funciona?
Por ejemplo, un farmacéutico decide poner una farmacia y nosotros abastecemos, le compartimos nuestro know how, le entregamos nuestras marcas propias, lo ayudamos a diseñar y a desarrollar mejor la venta de salón. Son modelos asociativos donde podemos no ser el único abastecedor, pero sí un socio para desarrollar un modelo de comercialización de productos de venta libre. Los cambios en el mundo de los negocios muestran que hay un espacio de construcción colectiva.
¿Cuánto van a invertir?
Este año, $ 4.000 millones.
¿En qué?
En muchos frentes. Hay expansión, crecimiento de locales y reopenings. También estamos desarrollando una mejora de la plataforma tecnológica. Tenemos dos droguerías y dos centros de distribución, que también necesitan una inversión permanente.
¿Cuánto proyectan crecer este año?
El consumo está sólido en las categorías que ofrecemos. Obviamente el año no terminó y posiblemente ahora venga una parte más difícil. La inflación está deteriorando la capacidad de consumo, pero en volumen vamos a crecer por encima del 15% y por encima de los volúmenes de 2019. Hay una necesidad de administrar el bolsillo pero la inflación muchas veces promueve cierto nivel de consumo como defensa del deterioro del poder de compra.
¿Cuáles son las variables macro que más te ocupan la agenda?
Hace tiempo que venimos en una dinámica inflacionaria que nos da la gimnasia de presupuestos en un contexto de incertidumbre. Pero lo que sí preocupa, sobre todo cuando uno está teniendo una buena dinámica de desarrollo y de crecimiento, es la posibilidad del acceso a mercadería. Esto tiene que ver con algunas restricciones que posiblemente estén teniendo los proveedores. Hay una parte muy importante de nuestro surtido que o son productos importados o tienen un componente de importación. Sucede también cuando uno quiere abrir un local o hacer un recambio tecnológico. Dificulta planificar de una forma más certera los procesos de crecimiento o abastecimiento. La coyuntura de falta de dólares impacta en toda la cadena de abastecimiento
