Gonzalve Bich, de 46 años, nieto del fundador de Bic, Marcel Bich, e hijo del exdirector ejecutivo Bruno Bich, representa la tercera generación al frente de la icónica empresa de biromes, máquinas de afeitar y encendedores. Sin embargo, no llegó a ocupar el cargo de director ejecutivo únicamente por sus lazos familiares. A lo largo de más de 20 años, desempeñó distintos roles dentro de la compañía, construyendo su camino hasta alcanzar la máxima posición. Una vez allí, lideró la empresa en varias transformaciones estratégicas, modernizando su enfoque y consolidando su crecimiento.

En diciembre, Gonzalve Bich anunció que dejará su puesto de director ejecutivo antes del 30 de septiembre. Conversé con él sobre su trayectoria en la empresa, su visión de transformación y sus próximos pasos. 

Bic es la empresa de tu familia, pero ¿cómo empezaste a trabajar como empleado? ¿Cómo fue tu recorrido profesional?

Bich: Estaba trabajando en la ciudad de Nueva York como consultor de gestión en Deloitte y había decidido dejar la empresa. Mi padre era el director ejecutivo en ese momento. Estábamos manejando de regreso desde su casa y me dijo: ¿Podrías hacerme un favor? ¿Podrías ir a Singapur y resolverme un problema menor? Estarás ahí tres meses. Yo estaba entre dos trabajos. Le dije: "Sí, por supuesto, papá".

Eso fue hace más de 20 años. Terminé yendo allí y, muy pronto, me hice responsable de nuestras operaciones en Asia, encargándome de solucionar los problemas. Pasé 14 años recorriendo distintas unidades de negocio, transformándome en el proceso. Así es como me asignaban tareas: "Tenemos un problema. Nadie quiere ir a resolverlo. Enviemos a Gonzalve".

También realicé un par de tareas funcionales. Fui nuestro jefe de desarrollo de personal durante poco más de un año, lo cual fue fascinante. Ese rol consistía en identificar, capacitar, retener y desarrollar a los 250 mejores empleados de la organización en ese momento. Lo interesante es que muchas de esas personas siguen en Bic. Eso fue en 2007. Muchos de los jóvenes talentos que identifiqué en ese momento hoy son directores de continente, líderes de planta o forman parte de mi equipo de gestión.

Luego asumió como jefe de innovación para Shave, un puesto que le permitió profundizar su conocimiento sobre los consumidores. Esto fue antes de 2008, así que estamos hablando de un mundo en el que no se podía hacer web scraping. No había un millón de reseñas en Amazon.

Seguí creciendo dentro de la organización. Dirigí nuestro negocio en el norte de Europa, fui gerente general de nuestras operaciones en el Reino Unido y Escandinavia. Fue realmente fascinante. Se trataba de mercados muy maduros. En Londres conocí a mi esposa. Nos casamos y luego dirigí nuestro negocio en mercados en desarrollo, que abarcaba todo lo que no era Estados Unidos y Europa occidental. Fue un desafío, pero también una excelente plataforma de lanzamiento para llegar a los niveles más altos de liderazgo: comprender lo que significa gestionar un negocio verdaderamente global.

Bic opera en todos los países del mundo. Vendemos 30 millones de productos al día en todo el planeta, pero de maneras muy distintas. El posicionamiento de la marca en aquel entonces era muy diferente según el mercado. En algunos países, éramos una empresa de artículos escolares; en otros, nos veían como una compañía de insumos de oficina. En ciertos mercados, nuestro fuerte eran las afeitadoras, mientras que nadie conocía los encendedores. En otros, como en Estados Unidos, los encendedores eran el producto número uno.

Pasé por todos esos roles y, finalmente, me preguntaron: "¿Te gustaría ser candidato a CEO?". Mi predecesor no era parte de la familia, se llamaba Mario Guevara. Fue CEO durante aproximadamente diez años. La elección era entre algunos candidatos externos y yo.

Finalmente, fui seleccionado y asumí el desafío de transformar el negocio. Justo cuando me convertí en CEO, nuestras industrias comenzaron a declinar. Los negocios tradicionales y centrales de la compañía enfrentaban cada vez más desafíos. La empresa, de hecho, estaba empezando a registrar una caída de entre 0,5% y un poco más del 1% anual, y el margen de EBIT estaba en descenso. Fue un período muy difícil para la compañía, que exigía una reestructuración total y un replanteo estratégico.

La mejor manera en la que puedo resumir lo que hicimos es con una frase que acuñó mi padre: "Honrar el pasado, inventar el futuro". Bic era una organización que ponía un gran énfasis en honrar su historia, pero tenía dificultades para imaginar el futuro que quería construir, y mucho más para ejecutarlo. Los últimos ocho años estuvieron dedicados a transformar la compañía desde una perspectiva de capacidades, organización e inversión. Logramos un crecimiento anual del 5% en un contexto de industrias que crecen a tasas bajas de un solo dígito, cuando no están en declive. Fue un desempeño sobresaliente, al mismo tiempo que logramos expandir el EBIT.

¿Por qué decidiste dar un paso al costado ahora?

El Plan Horizon que lancé tiene su punto de finalización natural a fines de 2025. Siempre quise tener dos capítulos en mi carrera, y este momento me pareció el indicado para cerrar uno de ellos. Si me hubiera quedado y hubiera diseñado la próxima estrategia de crecimiento, que habría sido una evolución de todo lo que hicimos a nivel organizacional y con las adquisiciones, habría significado otro compromiso de entre seis y diez años. Sentí que, a los 46 años, estaba en una muy buena posición para transformarme y hacer algo distinto. A los 56, tal vez no tendría la misma energía o deseo de hacerlo.

Este me pareció un momento natural. Me siento muy bien con el estado del negocio. Tengo plena confianza en su capacidad para superar desafíos significativos—solo basta mirar los últimos cuatro o cinco años del entorno macroeconómico y geopolítico. Miro a mi equipo de gestión y nunca lo vi más fuerte. Llevo más de 20 años en la compañía y vi muchos equipos directivos. Este es un equipo que puede enfrentar esos desafíos.

Todos esos factores se alinearon y me dieron la tranquilidad de tomar esta decisión.

Contame sobre el plan Horizon. ¿Cuáles fueron los aspectos más importantes y cómo lo hiciste funcionar?

Antes de Horizon, existía un plan llamado "Inventar el Futuro", que fue la reorganización total del negocio. La empresa estaba diseñada para optimizar las unidades operativas individuales, pero no tenía una estrategia global. En los 75 años previos al lanzamiento de Horizon, Bic nunca había tenido una estrategia escrita. Siempre se había basado en un crecimiento continuo—crecimiento demográfico, crecimiento en unidades, crecimiento de marca, inversión—pero sin una dirección coordinada. Lo primero que hice fue transformar la forma en que trabajábamos.

Podría decir que tuve visión y previsión, pero admito que probablemente tuve suerte porque esto sucedió justo antes de marzo de 2020. Pasamos a un modelo descentralizado, altamente apalancado en tecnología. Y cuando la pandemia nos golpeó a mediados de marzo de 2020, logramos adaptarnos sin problemas. Además, el hecho de que no teníamos deudas nos permitió evitar perder meses en reuniones con la junta y los bancos para recapitalizar. Pudimos seguir adelante sin interrupciones. Nunca cerramos una fábrica a menos que fuera por mandato gubernamental, porque durante la pandemia nuestros productos fueron considerados esenciales. Mantuvimos a todos los empleados y aseguramos el abastecimiento de los mercados.

Lanzamos el trabajo estratégico a fines de 2019 y planeábamos presentar Horizon en mayo de 2020. Primero lo compartimos internamente con nuestros equipos y luego con el mercado, en noviembre de 2020. Básicamente, se trató de reimaginar nuestro negocio desde su base. Eso implicó redefinir cada unidad de negocio.

En lugar de pensar que éramos una empresa que fabricaba lapiceras, nos convertimos en una compañía de "expresión humana". Hacemos productos para colorear, tatuajes, cuadernos digitales; todo lo que permita a las personas expresarse de múltiples maneras. Ese cambio amplió nuestro mercado potencial de menos de 10.000 millones de dólares a más de 50.000 millones de dólares. No solo nos dio una aspiración, sino que generó un nivel de ambición y compromiso dentro de nuestros equipos que no puedo describir. Incluso en las fábricas, los empleados estaban entusiasmados: esa redefinición abría todo tipo de posibilidades para nuevos productos, nuevos canales y nuevas fuentes de ingresos.

Lo mismo hicimos con nuestro negocio de encendedores. Lo rebrandeamos como "Flame for Life" y dejamos de vernos solo como vendedores de encendedores en kioscos y estaciones de servicio. Pasamos a abordar todas las necesidades de fuego: velas, inciensos, deportes, actividades al aire libre, parrillas, cocina. Crecimos a través del lanzamiento de nuevos productos y una expansión geográfica significativa.

Finalmente, hicimos algo muy diferente a nuestra historia. En el negocio de afeitadoras, donde tenemos una tecnología increíble, lanzamos Bic Blade Tech. En muchos países, la marca Bic funciona para este segmento, pero en otros no. Con esta nueva unidad, proporcionamos nuestra tecnología a marcas emergentes y ambiciosas que buscan ingresar al mercado del cuidado personal con su propia marca y capital, en regiones donde Bic no tiene presencia. Está funcionando muy bien.

Hay que entender que Bic es una empresa construida sobre adquisiciones. Mi abuelo no inventó la birome: adquirimos la patente. No inventamos el encendedor descartable: compramos una pequeña empresa en Bretaña, Francia, y la transformamos. El negocio de afeitadoras proviene de una empresa en Grecia llamada Violex que adquirimos. Bic siempre ha adquirido los pilares clave de su negocio y luego ha construido sobre ellos. Yo quería reconectar con esa historia emprendedora y de adquisiciones.

Durante este tiempo, realizamos varias adquisiciones, algunas de ellas solo para distribución. Hicimos acuerdos en Kenia y Nigeria porque África es un pilar clave de crecimiento para nosotros. Triplicamos nuestro negocio en Medio Oriente y África en una década, alcanzando una posición de liderazgo en todo el continente.

Luego compramos Djeep, un encendedor de gama alta que nos permite ofrecer precios más elevados y mayor personalización. También adquirimos Inkbox y Tattly, dos empresas de tatuajes temporales, para comenzar a desarrollar nuestra línea de productos de creatividad en la piel.

Y, finalmente, a fines del año pasado, después de 18 meses de trabajo arduo identificando la compañía que queríamos, compramos Tangle Teezer, con lo que ingresamos al segmento del cuidado del cabello y grooming.

Tangle Teezer parece llevar a Bic a un territorio completamente nuevo. ¿El objetivo es expandirse más en ese segmento?

Te cuento cómo analizamos oportunidades. Primero, la marca. Tiene que ser número uno o dos en su categoría, y tenemos que ser capaces de fortalecerla. Sus valores y ADN deben ser afines a lo que sabemos hacer. Tangle Teezer cumple con esos requisitos. Es un producto democratizador, de menos de 20 dólares, accesible pero de alta calidad. No compite en el segmento de cepillos de tres dólares, sino que tiene una tecnología diferenciada.

El segundo factor es el canal. Tangle Teezer vende un 50% online y un 50% en tiendas físicas, y cuando está en tiendas, se ubica en la misma categoría que nuestras afeitadoras femeninas, con clientes que conocemos bien.

Además, su cadena de suministro es similar a la nuestra, lo que nos permite optimizar costos y tiempos. Incluso el proceso de fabricación y las materias primas son similares a las nuestras, lo que nos permitirá mejorar la eficiencia y los márgenes con el tiempo, reinvirtiendo en la marca. Es un negocio con muchas sinergias dentro de Bic.

¿Sentiste alguna presión particular por tener éxito, dado que esta es esencialmente la empresa de tu familia? ¿Sentiste que la gente te observaba con más atención?

No tengo con qué compararlo, así que me resulta imposible darte una perspectiva objetiva. ¿Me sentí observado? Absolutamente. ¿El nivel de escrutinio fue intenso? Sí, pero creo que eso en realidad es algo positivo, porque ese nivel de exigencia generalmente viene acompañado de un mayor compromiso por parte del equipo. Podés dar buenas noticias con honestidad y también podés comunicar noticias difíciles de manera directa y transparente, y eso es algo que la gente siempre aprecia, sin importar la situación.

Fui muy cercano a mi abuelo, el fundador. No diría que sentí presión de su parte porque falleció cuando yo tenía apenas 14 años, así que nunca llegamos a hablar sobre el tema. Con mi padre sí lo hablamos mucho. Él también fue CEO. Y sí sentí, y sigo sintiendo, un deseo profundo de continuar con el legado familiar. Ahora siento que logré eso y estoy listo para pasar la posta.

¿Hay alguien en la familia que esté ascendiendo en la estructura de liderazgo o es más probable que el próximo CEO no pertenezca a la familia?

Mi predecesor no era parte de la familia, y lo más probable es que mi sucesor tampoco lo sea. Somos una familia muy grande, con una franja etaria muy amplia. Actualmente, no hay ningún miembro de la familia en el equipo de liderazgo. Esta será una contratación externa, pero la familia sigue profundamente comprometida con la compañía, con el éxito a largo plazo de la marca y con el bienestar de nuestros empleados.

Siempre hubo tres cosas que me impulsaron. La primera es la creación de valor, y ese valor se manifiesta de muchas formas. En los últimos años, hemos hecho un mejor trabajo al comunicar el valor financiero, pero también el valor extra-financiero, el valor social y el valor para la sociedad. Estoy orgulloso de cinco años consecutivos de crecimiento del EBIT, cinco años de crecimiento del flujo de caja libre y un dividendo en su nivel más alto en mucho tiempo. Esta es una empresa sana, con un balance extremadamente sólido, capaz no solo de resistir crisis y tiempos difíciles, sino también con los recursos y la voluntad de invertir en su futuro.

Lo segundo que siempre me motivó es la creación de oportunidades. Miro cómo operamos nuestras fábricas y nuestros programas de desarrollo de talento, y es algo que me enorgullece enormemente. Ayudamos a nuestros empleados a obtener certificaciones técnicas o títulos secundarios si no los tienen, para que puedan mejorar su calidad de vida y la de sus familias. En países como India, Brasil y Nigeria, nuestro impacto va más allá del empleado; estamos apoyando a comunidades enteras.

El tercer factor, que no es exclusivo de mí pero en el que creo profundamente, es demostrar que los negocios pueden ser una fuerza para el bien. Cuando abro las noticias todos los días, cuesta encontrar cosas positivas. Hay mucho pesimismo, y parece que debemos sentirnos culpables por todas las cosas que van mal. Ojalá se dedicara aunque sea un 10% de ese tiempo a destacar todo lo bueno que hacen las empresas.

En 2018, nos propusimos un objetivo ambicioso: mejorar las condiciones de aprendizaje de 250 millones de estudiantes en el mundo. El número original era 25 millones. Le dije al equipo: "No, vamos a hacer 250 millones". Y ahora hemos superado los 210 millones. Alcanzaremos los 250 millones antes de fin de año. Cuando deje la compañía, podré decir con orgullo que lideré una organización que mejoró la educación de un cuarto de billón de personas en el mundo. ¡Por supuesto que sí! Eso es hacer del negocio una fuerza para el bien.

Los avances que logramos en ESG (criterios ambientales, sociales y de gobernanza) fueron difíciles. No son necesariamente un peso sobre el balance, pero hay que hacerlos funcionar. Son fuerzas que a veces entran en conflicto entre sí. Cuando dijimos que llevaríamos nuestro compromiso de packaging a un 100% de materiales sostenibles—partiendo de menos del 25%—muchos dudaron que lo lograríamos. Pero lo hicimos. Ya casi estamos allí.

"Una de las cosas más increíbles de este trabajo es que nuestros productos están en la mano de las personas prácticamente todo el día. No muchas marcas pueden decir eso. Te levantás, te afeitás con una afeitadora Bic. Vas a trabajar y usás una lapicera Bic. Volvés a casa, encendés una vela con un encendedor Bic. Somos parte de la rutina diaria de las personas".

Estas son cosas que creo que las empresas deberían comunicar mejor a sus propios equipos, porque a veces ni siquiera los empleados saben el impacto que están generando. Somos actores positivos en la sociedad. Y cuando no lo somos, podemos esforzarnos por mejorar.

Formás parte del comité que elegirá a tu sucesor. ¿Qué cualidades estás buscando?

Buscamos a alguien que entienda la visión a largo plazo. El legado familiar está presente, y aunque la familia seguirá en el directorio, queremos a alguien que comprenda que para lograr el éxito a largo plazo hay que gestionar bien el corto plazo. Uno de nuestros valores es la sustentabilidad, y eso tiene muchas formas. Cuando escribimos ese valor en nuestro código de ética, lo hicimos pensando en construir un negocio sostenible, sin hipotecar el futuro por los beneficios del presente.

Queremos a alguien que entienda el poder de una marca global. Bic es una de las marcas más reconocidas del planeta. La gente interactúa con nuestros productos a diario. Una de las cosas más increíbles de este trabajo es que nuestros productos están en la mano de las personas prácticamente todo el día. No muchas marcas pueden decir eso. Te levantás, te afeitás con una afeitadora Bic. Vas a trabajar y usás una lapicera Bic. Volvés a casa, encendés una vela con un encendedor Bic. Somos parte de la rutina diaria de las personas. Queremos un líder que valore eso.

También buscamos a alguien con ambición y apetito de crecimiento. Superamos consistentemente el rendimiento del mercado en términos de crecimiento, y queremos seguir en ese camino. Pero también es una función de liderazgo y responsabilidad sobre la marca, el negocio y las personas. Nos tomamos eso muy en serio.

Además, queremos a alguien que sepa equilibrar riesgos a corto y largo plazo, y que tome decisiones con esa perspectiva. No espero que enfrenten otra pandemia, pero quiero sentirme tranquilo de que la persona a la que le pase la posta tomará decisiones con los mismos valores que tuvimos durante la crisis: sin despedir empleados, pagando salarios a tiempo, asegurándose de que las familias estuvieran bien. Esas son las cosas que nos hacen exitosos a largo plazo.

¿Qué vas a hacer después de dejar Bic?

Algo que me entusiasma mucho es lanzar mi fundación. Tengo cuatro hijos a quienes amo profundamente, y uno de ellos es autista. Hay muchas personas haciendo un trabajo increíble en este ámbito, y admiro enormemente lo que aportan a los chicos. Pero en mi experiencia como padre, me di cuenta de que para que un chico tenga éxito, es clave contar con una base familiar fuerte.

Lo que quiero hacer con la fundación es financiar y apoyar a líderes de pensamiento, proyectos y programas comunitarios que se enfoquen en fortalecer la estabilidad familiar. No solo para los chicos, sino también para sus hermanos y para la salud mental de los padres. La fundación dedicará todo su tiempo y recursos a construir comunidades de apoyo, para que exista esa base sólida sobre la que todos puedan crecer. Eso ocupará una parte importante de mi tiempo.

Después de eso, buscaré oportunidades para aplicar todo lo que aprendí y transformar otros negocios, hacer crecer otras marcas y trabajar con equipos de alto impacto en distintas partes del mundo.

Bic ha sido parte de tu vida desde siempre. ¿Cuál fue la mayor lección que aprendiste cuando asumiste como CEO?

Aprendí muchísimo. Incluso después de 15 años en la compañía y de estar muy cerca del liderazgo, el cambio al rol de CEO es significativo. Es un puesto que te enfrenta con una realidad distinta. Es un desafío enorme. Pasás de ser parte de un equipo de 15.000 personas a ser el responsable de 15.000 personas. Eso es muy motivador.

La manera en que estructurás tu pensamiento cambia. Tu percepción del tiempo, del riesgo y del retorno sobre las decisiones se transforma completamente. Pero, en definitiva, se trata de canalizar toda esa energía positiva.

Estoy muy agradecido por los años que pasé en Bic y por los niveles de compromiso que logramos tanto a nivel de negocio como familiar. Tomás toda esa energía y la convertís en un motor diario, y eso te vuelve prácticamente imparable.

*Con información de Forbes US.