Las empresas familiares son el 70% de las pymes, pero solo el 4% logra incorporar a la cuarta generación. Los casos más emblemáticos en los que el apellido y el negocio lograron trascender.

Las empresas familiares no son cualquier empresa. No podrían compararse con ningún tipo de organización. Son particulares, coinciden los especialistas, y también lo son quienes, de alguna u otra forma, pertenecen a este peculiar círculo. Es que el lazo sanguíneo se extiende a la oficina, al trabajo y, en definitiva, al día a día de los desafíos que implica liderar una empresa en Argentina. En síntesis, se combinan dos subsistemas relacionales muy distintos: la familia y los negocios. Eso hace que surjan algunas cuestiones ?que pueden derivar en grandes complicaciones? que no se dan en otras empresas, como la incorporación de un familiar, la búsqueda de un “heredero” o la línea sucesoria en los cargos más importantes.

“Los dos subsistemas relacionales ?familia y negoció son dos sistemas que, en sí mismos, están en conflicto. Las familias empresarias tienen todas las mismas dificultades, que son parte de esta estructura conflictiva”, explica Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia. Este tipo de compañías tienen una fuerte presencia a nivel local. Es que el 70% de las pymes, que son motor de la economía, tienen raíces familiares. “En el origen son de un único dueño, pero, cuando se empiezan a incorporar las nuevas generaciones, se da lo que denominamos y conocemos como empresas familiares”, explica Alejandro Carrera, director de la Cátedra de Gobierno de las Organizaciones del IAE. 

Para Natalia Christensen, directora de Capacitación del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF), el principal reto es gestionar la relación entre empresa y familia a lo largo del tiempo. “Atender los cambios en el ciclo vital de sus socios y los ciclos económicos: 25 años pasan muy rápido para llegar al alba del primer cambio generacional, que debe afrontarse con las capacidades desarrolladas durante ese período”, enfatiza. De hecho, algunos datos dan cuenta de que el 70% de las empresas familiares se desactivan con la primera gestión, y no más del 4% llegan a la cuarta generación.

Es un tema frecuente en las empresas familiares desmembrarse para evitar conflictos. Daniel Dimare es director de Marketing y Comunicación Institucional de Juguetes Rasti, una pyme que, en 1965, fundaron tres hermanos inmigrantes italianos: Antonio (padre de Daniel), José y Alfredo. Cuando la segunda generación empezó a ingresar en la compañía, tomaron la decisión de separar el negocio. “Quisieron evitar problemas entre los miembros de la familia”, cuenta Daniel, uno de los cinco hijos de Antonio, que convirtió a toda su descendencia en socios. “No trabajamos en la empresa de papá. Todos entramos porque quisimos: estudiamos y tomamos un área como propia”, asegura. En 2011, con la experiencia de la primera generación, decidieron hacer un protocolo familiar, que les tomó un año de trabajo.

El protocolo familiar ?también llamado acuerdo de accionistas? es el principal aliado de las empresas familiares para evitar conflictos. “Se ponen sobre la mesa temas delicados, en los que cada uno expone su punto de vista y se llega a un consenso”, explica Carrera. Christensen añade que lo ideal es hacerlo con un asesor, una persona externa a la familia que acompañe en el proceso. “Es clave para que la familia decida con mayor conciencia, libertad y responsabilidad. También para hacer un diagnóstico previo a iniciar un protocolo familiar”, destaca. 

Para Hambra, las empresas familiares tienen “errores” y “conflictos comunes”. Uno de los más frecuentes es que todo sea de todos, evitando definiciones claras sobre tareas y responsabilidades. “Se deben asignar funciones específicas para organizar mejor el trabajo y sentar las bases para el crecimiento”, dice. ¿Cómo lo hicieron los Dimaré Hoy son cinco gerentes, con trabajos operativos, y el fundador es el presidente. Se reúnen una vez por semana y, cada tres meses, hay una reunión donde actúan como directores. 

Alexia Klegevich, CEO de Assist Card Foto: Soledad Aznarez

La convivencia de dos o más generaciones suele ser un tema en cualquier compañía y, si además son familia, la complejidad, claro está, se intensifica. Uno de los temas clave es que, en muchos casos, los miembros de una generación no quieren ?inconscientemente, desde yá darles lugar a los nuevos. “Pasa mucho que los jóvenes quizás traen nuevas ideas y los de mayor edad se las rechazan. Cuando sucede varias veces, aparece la desmotivación y se van”, cuenta Dimare. En su caso, fue todo lo contrario. “Cuando le dijimos a papá que queríamos cambiar el nombre de su primera marca de bloques, Plastiblock, por Blocky, nos quería matar. Pero le explicamos el porqué en base a lo que habíamos estudiado”, cuenta. Otro hito fue cuando, en 2000, incorporaron la plataforma de e-commerce para jugueterías. “Nos decía que no, y nos dio cinco años para ver si tenía resultados positivos. A los cinco meses, empezó a funcionar con éxito”. 

Estrategia: supervivencia

¿Quién va a seguir a cargo cuando papá o mamá no estéñ ¿Y si nadie quiere seguir? ¿Quién está realmente preparado en la familia para tomar el mandó Norberto Taranto preparó a sus hijos Diego, que en 2017 comenzó a ocupar el cargo de CEO de la empresa, y Cinthia, del área de Recursos Humanos, para la sucesión. La transición llevó tiempo, y mucho trabajo, para hacerlo de la forma más ordenada posible. “Lo fundamental es que el CEO se adapte a las nuevas generaciones, y la única forma es ver quién agarra una tiza. Es fundamental el apoyo a los hijos”, asegura Cinthia, que ingresó a la compañía a los 18 años. Y detalla que, desde 1999, hacen cursos de empresa familiar: talleres, conferencias y el armado del plan de sucesión. “Eso le fue abriendo la cabeza a mi papá para dejar el mando. En las empresas familiares corremos en lo urgente y no veíamos el largo plazo”, asegura. 

Quien también creció de la mano de la empresa de la familia es Claudia Álvarez Argüelles, CEO de la cadena que lleva su apellido. Heredó el negocio que sus padres, Manuel y María del Carmen, fundaron en 1951. “Yo me sumé cuando terminé la secundaria; me hicieron un plan de carrera pero, como vivíamos en el hotel, me sumaba a ayudar por deseo propio desde los 12 años”, cuenta. Su madre es la presidenta y ella alcanzó la posición de CEO, previo paso por todas las áreas operativas de un hotel: lavadero, reservas, recepción y administración, entre otras. Hace cinco años, se incorporó la tercera generación: su hijo Matías, que pasó por varias empresas multinacionales antes de incorporarse al conglomerado familiar. “Cada etapa de la empresa familiar tiene desafíos. Los fundadores, con su liderazgo fuerte, definen el norte, y esos valores lo transmiten en vivencias. Yo estoy llena de experiencias que crearon un sistema de valores. Quizás a las generaciones que vienen les cueste más incorporar todo eso que yo viví tan de cerca”, asegura. 

Vender es también una opción. Y lo emocional es mucho más fuerte en esos casos. Alexia Keglevich es hija de Nicolás, un hombre exigente de familia aristócrata húngara, que escapó a los cinco años de su país tras la invasión de Rusia en 1944 y, durante dos años, estuvo por Europa con su hermana de seis. De esa experiencia, forjó el concepto de asistencia viajera y, en la década del 70, fundó Assist Card. Alexia entró a trabajar a los 16 años, como cadete. “No tuve ningún beneficio: fue casi como un aprendizaje en el infierno. Mi padre es muy exigente”, dice, entre risas. 

Diez años después, Alexia decidió hacer “su camino” y se fue a trabajar al por aquel entonces Banco Río. “Se había convertido en una empresa demasiado familiar”, explica. Para ella, trabajar en empresas familiares tiene sus pro y sus contras: por un lado, son más flexibles y ágiles, pero, por otro, son manejadas con emociones y con el corazón por encima de la mente. Pero, en 2000, su padre le pidió que regresara. En la nueva etapa, en 2011, su padre decidió vender. “Fue un proceso muy duro”, asegura. El 14 de diciembre de 2011 vendió todas las acciones a Starr International, y Assist Card pasó a ser una corporación americana. “Mi hermano y mi padre se fueron de la compañía. El nuevo accionista toma las decisiones, y quedé yo como CEO”, destaca la ejecutiva.

ADN y protocolo

Lograr superar las dificultades y trascender al paso del tiempo ?y a los fundadores? no es una misión imposible. Eduardo Zimmermann, director general de Longvie, es la cuarta generación al mando de la firma fundada por su bisabuelo que este año celebra los 100 años de historia. “Es una empresa muy profesionalizada, donde los familiares tienen que aportar valor. Además, el 30% está compuesto por accionistas, ya que tenemos un paquete en la Bolsa desde 1955”, destaca el ejecutivo de 42 años. Recuerda las crisis que atravesó la empresa, desde económicas hasta familiares, y cómo cada generación hizo su aporte. Su padre y su tío, por caso, le dieron un impulso de crecimiento y ordenaron a la familia. “Estudié Administración de Empresas y pasé por multinacionales. Mi ingreso fue muy pensado, y la esencia familiar está en el ADN”, cuenta. Y añade: “No tengo presión de demostrar; sí la de llevar adelante los parámetros históricos”. Curiosamente, la firma no tiene protocolo familiar, pero cree que uno de sus desafíos ?además de encarar la globalización de la empresá es establecerlo. “Está instalado intrínsecamente en los familiares que trabajamos en la firma. Pero creo que para las próximas generaciones debemos trabajar en eso”, confirma.

Félix Sanmartino es la cuarta generación del Criadero Klein. La firma dedicada al agro fue fundada por Don Enrique, un alemán que, a los 22 años, llegó a Uruguay y, en 1916, desembarcó en Argentina. Uno de sus primeros trabajos fue mejorar la cebada para Otto Bemberg, fundador de Quilmes. Hasta que compró un campo en Alberti, donde encontró un lugar óptimo para la cosecha de trigo. “Estudió Agronomía e hizo un curso de fitotecnia. Sus cartas demuestran que era un hombre con convencimiento del éxito, que perseguía sus sueños”, cuenta el joven de 28 años. La firma fue fundada en 1919 y, tres años después, cosechó 1,5 millón de hectáreas con una variedad hecha por él. Por sus campos pasaron personalidades del mundo agronómico: Claas, el fundador de la firma de maquinaria más importante del mundo, y hasta el Premio Nobel de la Paz Norman Borlaug. El año que viene celebrará sus 100 años de historia. “Don Enrique tuvo diez hijos. Hoy, dos de ellos forman parte de la empresa y tienen voz. En los 80 ingresó la tercera generación, y ya hay tres de la cuarta generación”, cuenta Félix. De los 70 empleados, nueve son miembros de la familia. Él ingresó hace cuatro años y pasó por el área de Producción y Desarrollo Comercial, dentro de lo que es el criadero de trigo. Previamente, trabajó en otras empresas, tal y como exige el protocolo familiar. Contra todos los pronósticos, Félix fue el primero en ingresar a la empresa con este sistema. “Antes no lo teníamos, es muy nuevo. Incorporamos también la mesa de dueños, que es un grupo de socios representados por las distintas ramas de la familia y que se reúnen con cierta periodicidad”, cuenta. 

Para Félix, la flexibilidad a la hora de emprender desafíos es una de las fortalezas de trabajar en una empresa familiar. Sin embargo, una de las desventajas es que existe la posibilidad de sobreexigencia para satisfacer a la familia. “El sentido de pertenencia está y todos los sentimos. Hoy trabajo con tíos y primos segundos. Hay un lazo familiar pero no tan fuerte como en otras generaciones. A la hora de las decisiones duras, como cambiar de trabajo o demás, no se nos cae el mundo, aunque tiene peso lo familiar”, asegura.

La profesionalización es, en muchos casos, una llave para darle larga vida a la empresa familiar. “Disponer de órganos de gobierno o ámbitos de conversaciones para la toma de decisiones ?de empresá y ?de familiá son fundamentales en procesos de profesionalización de la empresa y de la familia propietaria”, sugiere Christensen, de IADEF. 

Claudio Messina es el gerente de Marketing de Fantoche desde hace cuatro años, y no forma parte de la familia. “Los dueños y directores apostaron a la profesionalización y me dieron mucha confianza”, cuenta. Es que los dueños de Fantoche hicieron, por primera vez a nivel global, un alfajor triple. Tres capas de galleta con relleno de dulce de leche y con baño de chocolate o merengue. No se hicieron estudios de mercado, focus group ni testeos. Fue más bien producto de pruebas, y se fabricó por primera vez ?a manó hace 50 años. Fantoche es el único, hasta estos días, que puede llevar la palabra “triple”. Registraron la palabra como parte de la marca y nadie puede utilizarla para los alfajores de tres pisos. Eso enorgullece a la familia Diéguez, dueña de Dielo. El management está compuesto por Daniel Diéguez, uno de los tres herederos del negocio, quien junto a sus primos Norberto y Antonio son la segunda generación.

Para Messina, trabajar en una pyme familiar tiene sus pro. “Estás muy cerca del directorio, las decisiones son dinámicas ?en muchos casos, de un día para otró, y uno trabaja de punta a punta toda la cadena del desarrollo de los productos”, explica el ejecutivo, que pasó por varias multinacionales y llegó a Fantoche desde Campari. Desde su rol percibe, además, la filosofía y motor de las acciones de la empresa: no perder los códigos familiares, aunque no haya ningún protocolo escrito. “Hay cosas que se negocian y otras que no. La calidad es una de ellas”, reconoce. Hoy la tercera generación ya está dando sus primeros pasos en el área de Producción. Uno de ellos ya es gerente de planta, previo paso por todos los sectores del área. “Las nuevas generaciones traen nuevas miradas. El complemento de eso con la experiencia es el secreto para evolucionar”, concluye.