Edgardo Vázquez, de Bagó: "Necesitamos mayor previsibilidad de las variables macro"
Florencia Radici Forbes Staff
Con más de 24 años de experiencia en la industria farmacéutica, Edgardo Vázquez es, desde diciembre de 2018, gerente general de Laboratorios Bagó, la multilatina que tiene tres plantas industriales en la Argentina y desarrolla productos que se exportan a más de 50 países.
Con un background fuerte en la industria (antes fue número uno de Pfizer en la Argentina), inició un proceso de transformación en la empresa familiar que, a pesar de la pandemia, no se detuvo. “Estos últimos dos años fueron un proceso de aprendizaje. Aprendimos a trabajar en forma remota, a comunicarnos de otra manera con nuestros clientes, nos acercamos a los médicos desde otro lado. Estamos en una industria muy tradicional, pero nos animamos a hacer cosas distintas. Además, por la pandemia, el común de la gente entendió mucho más de qué iba el negocio farmacéutico. Tuvimos que explicar un montón de cosas que antes no”, cuenta Vázquez.
Y agrega: “Después del aprendizaje, llegó la maduración, reconvertirnos y entender las nuevas necesidades del consumidor o paciente. Por eso hicimos varios lanzamientos de productos y tratamientos. No paramos. Y pudimos invertir para apoyar a la ciencia nacional con un proyecto de desarrollo de una vacuna argentina con el INTA”.
¿Y ahora? ¿Cómo se están reacomodando en esta etapa?
Somos casi 1.200 personas, de las cuales 600 están en las tres locaciones productivas que tenemos en La Plata, City Bell y La Rioja. Después está la fuerza de venta, que este año recuperó la presencialidad. Y el resto, casi 400 personas, volvimos a la oficina desde el 21 de septiembre, con un modelo híbrido. Consolidamos las distintas locaciones en una sola, con un modelo de trabajo sin asignar el espacio, lo cual es un cambio cultural. Hay que seducirlos para que vuelvan, así que trabajamos mucho en esa experiencia. Es una evolución constante.
¿Qué cambios de hábito o consumo viste en los últimos años?
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Nuestro modelo de negocios es uno bastante regulado, entonces los cambios de hábito fueron menores. Sí hay una mayor familiaridad en la sociedad con la tecnología, que se convirtió en un facilitador. Eso vino para quedarse. Hay una brecha digital, que ya estaba presente, pero se hizo mucho más evidente. No soy sociólogo, pero humanamente nos dimos cuenta de este concepto de la finitud de la vida. Hay una mayor predisposición a disfrutar el hoy y eso va a traer algún cambio más profundo en los hábitos de consumo.
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¿Y en las líneas como Bagóvit?
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Mucha más cercanía con el consumidor. Aprendimos cuándo les gusta comprar y qué tipo de cosas valoran. Empezamos a tener diálogo directo con nuestros consumidores y hay que escucharlos y darles una respuesta. Ese proceso de aprendizaje, por ejemplo, nos llevó a que lancemos una línea de cuidado capilar. Estamos compitiendo con dos monstruos como son Unilever y P&G, pero nos sentimos muy cómodos porque el consumidor valora muchísimo la propuesta de valor de Bagóvit.
¿Cómo es el proceso de transformación de la compañía?
Más que de transformación nos gusta hablar de evolución. Esta es una empresa que ha construido su reputación a lo largo de 90 años. Como grupo económico empleamos casi 3.400 personas en la Argentina, tenemos 6 plantas productivas, exportamos conocimiento desde Argentina a 20 países donde tenemos subsidiarias y otros 30 países donde tenemos alguna operación comercial. Manejar este conglomerado de empresas en un mundo más volátil, con incertidumbre, requiere pensarse estratégicamente como grupo, y la familia tomó la decisión de dedicar su tiempo a repensar cómo estratégicamente este grupo sigue siendo competitivo. En ese contexto llegué yo, y la pandemia aceleró el proceso. Confiaron en mí y empezamos a caminar, a hacer algunas cosas distintas y reafirmando lo que veníamos haciendo muy bien. La Argentina te sobreentrena en adaptarte a nuevas realidades, y esa es una capacidad que le ha hecho muy bien, siempre de un modo orgánico.
¿Cuál es la estrategia a nivel internacional?
Bagó fue el primer laboratorio argentino en exportar productos farmacéuticos a Europa en los 60 y fue el primer laboratorio farmacéutico en tener una patente sobre un compuesto. Montados sobre ese concepto de innovación, tenemos una tradición de mirar afuera, de ser competitivos. Hoy ya tenemos 20 Bagó en distintos países y cinco plantas productivas en México, Bolivia, Chile, Brasil y Uruguay. Hemos exportado y tenido operaciones en Europa del Este, África, Medio Oriente, al Sudeste Asiático, China...
¿Tienen oficinas en China?
Trabajamos a través de un distribuidor. Uno de nuestros productos insignia, el Trifamox, lo vendemos a China desde La Rioja. Esas operaciones las tenemos consolidadas en una operación de Bagó en Singapur. Cuando comenzamos una operación lo hacemos de modo muy consciente, teniendo en cuenta las necesidades de capital de trabajo, cómo vamos a abastecer ese volumen. Algunas las hemos probado y no nos ha ido bien, pero en líneas generales hay un razonamiento muy consistente.
¿Cuáles son los principales mercados? ¿Cuánto exportan?
Las operaciones a nivel consolidado en el exterior son más relevantes que las operaciones en Argentina. Después de Argentina, el segundo mercado más relevante para Bagó es México.
Es una operación que consistentemente ha mostrado capacidad de crecer, de incorporar innovación y de conquistar nuevos productos y segmentos. Bagó como grupo exporta unos US$ 50 millones al año en salud humana.
¿Esto ayuda a compensar los vaivenes del mercado local?
No sé si a compensar. Sí ayuda a entender que hay realidades distintas a las de tu mercado, y ese es un proceso de aprendizaje. La configuración del sistema de salud en Argentina es completamente distinta a la de Chile, Brasil, Colombia o México. Y eso te da la capacidad de nutrirte y distintas oportunidades comerciales. Como multilatina tenemos muchos desafíos en darles una respuesta homogénea y similar a nuestros pacientes en diferentes países. Argentina dejó de ser el centro de rentabilidad más importante, pero sigue siendo muy relevante.
¿Cómo trabajan la innovación?
Innovación en la industria farmacéutica tiene una escala financiera que hay veces que es un desafío aun para una empresa de la envergadura de Bagó. Hay presupuestos de investigación en algunas de las grandes farmacéuticas que son varias veces el presupuesto total de investigación de Argentina como país. En Bagó buscamos un modelo colaborativo en términos de desarrollo de la innovación, empresas que no tienen esa magnitud pero que tienen líneas de investigación muy interesantes. Nos aproximamos a ellos y vemos de qué manera podemos complementar las fortalezas.
Hoy en Argentina, en Bagó, aproximadamente el 40% del ingreso proviene de algún tipo de acuerdo que tenemos con alguna empresa innovadora, es parte de nuestro ADN. Para innovación en dermocosmética tenemos nuestra propia área de desarrollo, con más de 50 personas trabajando. Y otra tradición es la innovación en el modelo de negocio. Por ejemplo, lanzamos Labbi, una plataforma tecnológica que nos permite vincularnos directamente con la farmacia, y estamos lanzando Labbi Go para vincularnos con los consumidores.
¿Están trabajando en alguna vacuna para el Covid?
Había un grupo de investigadores en el INTA que había tenido una plataforma de vacunación con nanopartículas que había funcionado muy bien en animales y los estamos apoyando en tratar de ver su postulado de hipótesis de que esta plataforma de vacunación puede ser utilizada en niveles humanos.
Primero queremos demostrar que es eficaz para el Covid y que también sirve para otro tipo de pandemia. Nuestros tiempos de desarrollo son un poco más largos, pero estamos avanzando. Ya estamos pensando en algún modelo asociativo en el exterior para que puedan producir la vacuna en una escala semindustrial para poder hacer los estudios clínicos.
¿Cuáles son los elementos de la macro que más mirás?
Tengo una formación administrativo-financiera; me enseñaron en la facultad qué tipo de cambio, inflación y tasa de interés convergen. Hoy no están alineados y eso genera una tensión sobre la macro. ¿Cómo se va a resolver esa tensión? Estamos todos atentos. La economía es como el agua: fluye, es muy difícil tratar de evitar que suceda lo que tiene que suceder.
Mi visión positiva es que, cualquiera sea el color político de la administración que le toque a la Argentina, lo que tenemos que tratar de generar son condiciones macro que tiendan a una estabilidad, no podemos pensar en programas que hagan desaparecer la inflación de un día para el otro. Tenemos muchas incógnitas frente a lo que hay. Hay que mirar todas las variables. Hay que mirar el precio de los productos que Argentina exporta, es uno de los elementos principales en términos de pensar la coyuntura del día a día.
Tenemos que enamorarnos de nuestro campo que ha sido un sector que a lo largo de la historia mostró que dinamiza la economía argentina, nos permite desarrollar un proyecto industrial con ventajas competitivas. Todo el concepto del agro con la biotecnología es de alguna manera primo hermano de la biotecnología en el ámbito de salud.
¿Y los precios?
Son precios administrados, pero no vienen de esta administración. Te diría que el librepensamiento económico de la administración anterior de alguna manera también tuvo algunos claroscuros. Tenemos precios que han evolucionado por debajo de la inflación y que no acompañaron a la devaluación en el 40% de nuestro mercado. Y en el 60% restante, cuando uno mira la serie, hemos estado por debajo de la inflación y la devaluación.
Y eso se come la rentabilidad?
Eso te obliga a pensar en trabajar de una manera distinta continuamente, con una carga tributaria... Al margen de lo que nos pasa, después casi $ 4 de cada $ 10 que paga un consumidor por un medicamento terminan convirtiéndose en impuestos. Y la carga tributaria aumentó. Entonces, tenemos una carga tributaria creciente importante, poca flexibilidad en el mercado laboral, poca flexibilidad en el mercado cambiario, poca flexibilidad en términos de las posibilidades que tenemos con precios. Es un negocio administrado. Hicimos un acuerdo con el Gobierno de congelar nuestros precios por los próximos 60 días. Obviamente entendemos la situación compleja que tiene la Argentina. Tenés casi 4 de cada 10 argentinos pobres y nuestros bienes son esenciales, pero hay que producirlos, necesitamos capacitar a la gente, comprar los insumos. Entendemos que hay que acompañar, pero necesitaríamos como argentinos una mejor previsibilidad de las variables macro.
¿Se puede lograr esa previsibilidad? ¿Cómo?
No soy ministro de Economía?
Pero tenés que manejar una empresa mirando el largo plazo atajando un montón de incendios...
En términos de negocio tenés que mirar mucho más allá del tipo de cambio mañana o en un año. Sí puede ralentizar algún proceso de inversión o de transformación, pero tenés que seguir porque el mercado te demanda que seas activo y estés presente. Tratás de administrar los riesgos en la medida de lo posible, pero lo que ha diferenciado a esta compañía ha sido apostar siempre, aun en los momentos en que la incertidumbre era grande.
¿Qué expectativas tienen de crecimiento?
El sector de salud tiene una correlación con el PBI. Este año el mercado debería terminar con un crecimiento de volumen del orden del 2% o 3%. El mercado farmacéutico depende, primero, de la cantidad de gente que hay; segundo, del PBI per capita de esa gente; y tercero, de la disposición al consumo de bienes de salud. Como sociedad estamos viviendo más y estamos viviendo mejor, tenemos que tomar la decisión de ver cómo podemos financiar esa necesidad. Este año vamos a crecer un 2% o 3%, pero tiene que ver con recuperar niveles de consumo de 2015 o 2016. Este gobierno, con una política activa de cobertura de medicamentos, lo que hizo fue recomponer ese nivel de consumo. Estamos creciendo y lanzando nuevos productos. En consumo, este año estamos creciendo 25/26% en volumen.
¿Tienen previstas nuevas inversiones?
Estamos pensando en hacer algún tipo de inversión más competitiva, pero todavía no está aprobada. Incorporar nuevas tecnologías de capacidades productivas es algo que está en el ADN de Bagó.
¿Se da a la industria de salud la importancia que se le tendría que dar?
Somos uno de los pocos países de Latinoamérica que todavía conservan una industria farmacoquímica que tiene capacidad de exportar y un alto nivel de formalidad. Somos relevantes, no tenemos el nivel de comprensión por las administraciones, pero creo que tiene que ver con las urgencias que tiene el país. Cuando tenés una inflación del 50%, primero tenés que ordenar la macro para después trabajar en lo sectorial. Demostramos lo importantes que somos en la pandemia, no hubo faltante de medicamentos. Es un sector extremadamente competitivo que tiene la capacidad de generar empleo de alta calidad en el país.
¿Y para que siga creciendo?
La cadena de valor de la industria farmacéutica afecta a tres áreas de injerencia del gobierno. Por un lado, el Ministerio de Producción; somos 280 plantas manufactureras de productos farmacéuticos. Segundo, el sector de ciencia y tecnología. Tenemos mucha capacidad de trasladar la investigación en ciencia básica a un producto comercial; quizás creo que esa es una asignatura pendiente, pero las capacidades están. Esta articulación público-privada hay que potenciarla. Y el tercer elemento es la parte de salud, que siempre mira a la industria como un elemento del costo, no como una capacidad de articulación de su prestación. Quizás lo interesante sería entender cuál es la política de Estado sobre el segmento; tiene que haber una valoración de la cadena de valor de la industria farmacéutica en su conjunto como capacidad exportadora, generadora de empleo, de articulación. No podemos echarle la culpa a ninguna administración en particular.
