La inversión inicial del proyecto fue un cartel de neón que se lucía de fondo en las primeras reuniones que tenían por Zoom con sus clientes desde el living de sus casas. Ese fue el primer paso que dieron Melissa Calabrese, la heredera del célebre cocinero Guillermo Calabrese, y su socia Florencia Diez Gutiérrez para lanzar Flama, una empresa que se dedica a “ordenar los números” de los restaurantes, organizar sus costos y potenciar su rentabilidad. 

En estos dos años de vida, Flama creció y se hizo cargo de los procesos de gestión administrativa de reconocidas cocinas. Del cartel de neón que colgaba en el living de sus casas a tener hoy más de 20 clientes, una oficina en Colegiales y diez empleados. “Con Flor decidimos dar el salto. Dejar nuestros trabajos en relación de dependencia y apostar por nuestro proyecto -dice Calabrese-. Y casi sin darme cuenta mezclé los números con la gastronomía”. 

Restaurantes como La Cabrera, Casa Paradiso, Herencia -un salón de eventos en Pilar-, Gato Japonés, Casa Tónica, Rústico Chocolate y el premiado bar Tres Monos, entre otras marcas de renombre, han contratado sus servicios. “Muchas veces pasa que los restaurantes no están al tanto de los números reales. Piensan que les va bien porque ganan plata, porque hay ingreso constante de dinero y tienen efectivo en los bolsillos. Pero no tienen idea realmente cuánto más rentable podría ser la empresa o por dónde están yendo las fugas -explica Calabrese-. Nuestro objetivo es que sean conscientes del 360° de su empresa para que sea más eficiente. Que tengan las herramientas para que sean más rentables pero, sobre todo, para que puedan tener una visión global del negocio, y que puedan tomar decisiones con conocimiento de los números del día a día”. 

Como economista y contadora pública de profesión, las socias se conocieron trabajando en el restaurante Ribs al Río, que tiene al incansable emprendedor Alejo Pérez Zarlenga como uno de sus dueños. Se entendieron rápidamente y se hicieron amigas, como había vaticinado Alejo, y luego de que varios conocidos (y no tanto) las llamaran para pedirles ayuda con temas de costos, gestión y diversos escollos administrativos, comenzaron a idear lo que en poco tiempo se convirtió en su propia agencia.

Del cartel de neón a la oficina de Colegiales

Más allá de su vocación por los números, las dos socias aseguran que directa o indirectamente siempre estuvieron relacionadas con el mundo de la gastronomía. Previo al ingreso en Ribs al Río, Diez Gutiérrez fue la encargada de compras de la cadena de cervecerías Temple. En tanto, Calabrese, hija del discípulo y socio del Gato Dumas, y uno de los grandes exponentes de la escena gourmet en la Argentina, cuenta que toda su vida giró en torno a ollas y sartenes, y que no hay otro lugar de la casa (no solo en la suya sino en la de cualquier otra persona) donde se sienta más a gusto que en una cocina. “La mía, la de un amigo o la de un cliente. Me gusta habitar en la cocina”, dice sonriente, y reconoce que su papá nunca fue amigo de las planillas de Excel. 

“Papá no se llevaba ni ahí con la computadora, pero era muy cuidadoso con los costos. Su sistema era más bien de anotarse todo en un papel. Pero siempre me marcó que la diferencia entre un negocio de cocina exitoso y uno que no lo era estaba en darle bola a los costos, en tener un buen vínculo con los proveedores, en no dejarse llevar por el hecho de tener plata en el bolsillo”, dice Calabrese cuando recuerda a su padre, que falleció en abril pasado. Y sigue: “Era una persona con muchísima voluntad para el trabajo, incansable. Era el primero en levantarse y el último en acostarse, siempre laburaba muchísimo, siempre dio el ejemplo con el hacer, y fue súper generoso con la gente que lo rodeaba”. 

.¿Cómo detectaron que había un vacío en el rubro?

Lo que detectamos fue que todos tenían el mismo problema. Muchos de nuestros amigos metidos en gastronomía, gente conocida y no tanto, llegaban a nosotras con cuestionamientos similares: se quejaban por el aumento de precios, o porque no tenían costos, o porque había deficiencias en la administración. Todos con un back-office muy desordenado. Aunque parezca raro, es muy común encontrarte con un local gastronómico que no tiene un recetario con costos bien armado y actualizado. Muchos no saben realmente cuál es la rentabilidad de su negocio, o cuál es el valor de ticket promedio. 

-¿Cuál es el punto débil que encontraron, por ejemplo, en La Cabrera?

Fue un desafío muy grande porque el objetivo era migrar todo de un sistema a otro. Toda la información de la empresa, y nos dimos cuenta de que si vos querés contratar a un externo, a un tercerizado para migrar toda esa información, no termina dando resultados. Es necesario tener gente de adentro que sepa y que pueda dar una mano en todas estas áreas. Algo que aprendimos con La Cabrera es que toda la empresa tiene que tener ganas del cambio que vos propones, como dueño, gerente, encargado del local, administrativo, es decir, toda la cadena de empleados. De otra forma, resulta muy difícil. Por eso, la idea siempre es capacitar a la gente que tiene la empresa, con el objetivo de que cuando Flama ya no esté, todas estas personas estén capacitadas para el uso de un sistema, de un proceso, de lo que sea que necesite la marca para continuar con esa gestión.
 

-¿A qué se refieren cuando dicen que la mayoría tiene un back-office muy desordenado?

Nos referimos a todo lo que está detrás de un restaurante, que uno como consumidor no ve. Todo lo que es organización de facturas, pases de facturas al sistema, organización logística, organización de proveedores, procesos desarrollados para todas esas cuestiones. Por lo general, todo eso no pasa. El día a día es muy taca-taca, todo rápido. Llega el proveedor, se recibe la mercadería, algunos la controlan, otros no. Por lo general, las facturas no se suelen cargar en el sistema, y si se cargan están mal cargadas. Entonces, cuando querés bajar la información para hacer un análisis, estás bajando información que no es la real. Es muy difícil que así puedas saber cuál es el costo de tu mercadería. Todo eso es un back-office de un restaurante.

-¿Cuál es el plan de crecimiento de Flama?

Nuestra proyección es establecernos fuerte en el exterior. Actualmente, tenemos unos 20 clientes en Argentina, pero buscamos llegar a los cinco continentes. Crecimos mucho más rápido de lo que pensábamos: de tener un cartel de neón en el living a una oficina en Colegiales y diez empleados. El plan ahora, es llegar a los 50 clientes el año próximo.