Daniel Herrero de Toyota: "Siempre que la Argentina dialogó le fue bien"
Alex Milberg Director
Daniel Herrero trabaja en Toyota, la automotriz nipona, desde 1999. Durante su gestión, concretó un proyecto de expansión en su planta de Zárate, con 140.000 unidades anuales de capacidad productiva. Contador público por la Universidad de Morón, Herrero es el piloto de la automotriz responsable de la mitad de las exportaciones locales de vehículos y una de las compañías que más facturan.
¿Cuál es el mayor aprendizaje de este último año de pandemia?
El diálogo, la comunicación y el trabajar en conjunto: gobierno, sindicato, empleados y empresas. Es lo que nos hizo más fuertes. Es un ejemplo que sirve hasta para la Argentina, porque dialogando nos fue bien aun en la adversidad. Toda la cadena de valor de Toyota sigue trabajando para batir el récord de producción en un año de pandemia.
¿Cómo se logra? ¿Hay demanda?
Hay un cambio en los patrones de consumo. Esperamos fabricar alrededor de 143.000, 144.000 unidades este año. El 80% se exporta, que es la mitad de los autos de la Argentina. En el segmento de las pick up, además de los cambios de consumo, vemos que agricultura, minería y petróleo están muy fuertes en Latinoamérica, entonces hay una demanda insatisfecha. Y hay que trabajar no solo para satisfacer esa demanda, sino entender que la base de ese récord va a implicar poder ir a pedir para ampliarnos para adelante. Uno tiene que ver lo urgente sin ninguna duda, pero nunca olvidarse del largo plazo sustentable.
¿Ves posible un proceso de expansión de Toyota?
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Totalmente. La Argentina, desde el punto de vista automotriz, tiene viabilidad. Voy al ejemplo de Toyota: una Hilux fabricada en la Argentina es igual de competitiva que una fabricada en Tailandia o cualquier destino de Latinoamérica. El potencial lo tenemos. La industria automotriz va a tener en los próximos 5 o 10 años cambios mucho más fuertes que en los últimos 100. Conectividad y electrificación son procesos irreversibles, y la Argentina tiene un canal en esa transformación si nos adaptamos y seguimos ese proceso con la cadena.
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¿Va a ser el puntapié para poder conseguir la confianza de Japón?
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Sí. Esa confianza mutua que tenemos con el sindicato y con los empleados permitió que estemos queriendo batir récords de producción. Eso es lo que viene: confiar en la Argentina, que tiene un potencial como polo productivo de la industria automotriz y es capaz de seguir ese proceso de innovación tecnológica.
¿Por qué Toyota puede generar confianza y atravesar las distintas crisis y otras compañías no?
Uno siempre tiene que estar motivando el proyecto, hay que poner un sueño y levantarse a la mañana siguiente para empezar a trabajar para eso. Lo hablamos mucho con Ricardo Pignanelli, del sindicato (Smata), y es uno de los temas que construyeron esta relación de confianza mutua. Todos los que estamos dentro de este proyecto nos creemos entre todos. El siguiente punto es un tema derivado de Japón, que tiene una visión de largo plazo que para el argentino, por sus circunstancias y sus crisis históricas, es difícil. Cuando uno piensa en el largo plazo, nunca está ni tan triste ni tan contento, pero siempre esperanzado. Nuestro competidor es nuestra fábrica de Toyota Hilux en Tailandia. Eso nos da un sentido de pertenencia y, cuando los resultados se van cumpliendo, el orgullo interno te dice: “Lo tengo que defender, no importa lo que pase”.
Y esa construcción de confianza con el sindicato, ¿a qué se debe?
Es difícil de contestar. En el caso de Smata, encontramos una contrapartida muy valedera, y a veces hasta puede ser calificado como contracultural lo que hicimos, porque abrimos un diálogo totalmente transparente. Es el camino.
¿Es un déficit de los empresarios no tener esa mirada de largo plazo?
Japón es un país que tiene un aprecio y una admiración por la Argentina muy, muy grande y que confían (en algunos momentos hago el chiste) hasta más que nosotros. Y nos ven con mucho potencial de futuro en términos de alimentos. O si vamos a este proceso nuevo de electrificación y carbono neutral. Están más pendientes de que la empresa crezca de manera sólida con la comunidad en los próximos 20 años. Esa es una espalda que a lo mejor no todos tienen.
¿Hay otro país con estos saltos?
Tiene sus complicaciones, pero también da sus satisfacciones. Después de Japón, Argentina es el que tiene el índice de fidelidad más alto en sus clientes. Y la creatividad que tiene el operario argentino no la tiene nadie.
Desde hace años se expone desde la política o el discurso la confrontación entre dos modelos de país. ¿Son realmente distintos o se deberían hallar más puntos de encuentro?
Te contesto con el ejemplo: siempre que la Argentina dialogó, le fue bien. Y la experiencia de Toyota dialogando con el sindicato y con el gobierno es fantástica. Arranqué en esta compañía en 1999 y éramos 600 personas tratando de hacer 10.000 camionetas. Hoy, por ese diálogo y ceder para crecer, somos 6.500 que quieren hacer 140.000 unidades. Y lo que es más importante: siendo competitivos y no por ninguna ventaja externa. La Argentina necesita dialogar y pensar en qué país queremos.
¿Este último año fue el más difícil que tuviste como CEO?
Fue muy difícil porque uno se da cuenta de que en una situación como esta tiene que trascender al objetivo puro de la compañía. Tenés que ver qué hacías en la planta, en tu proyecto, pero también tener el ojo puesto (y una mano) en la cadena de valor y las comunidades.
