La misión y los valores tienen peso en el mundo de los negocios y estuvieron siempre presentes en el camino de Seth Goldman durante las últimas tres décadas. En 1998, Goldman dejó su carrera en inversiones para fundar la empresa de bebidas Honest Tea junto a Barry Nalebuff, su exprofesor en la escuela de negocios. 

En 2011, Coca-Cola compró la marca de té orgánico, menos dulce y con certificación de Comercio Justo. En 2022, la multinacional decidió discontinuar la línea de tés (aunque aún produce los jugos orgánicos Honest Kids). Ese mismo año, Goldman lanzó Just Ice Tea, una nueva marca de té para el consumo masivo con una propuesta centrada en el valor. En 2024, Just Ice Tea superó los US$ 20 millones en ventas.

Hablé con Goldman sobre cómo armar un negocio exitoso a partir de las necesidades del cliente y de los valores personales, y sobre cómo los líderes pueden asegurarse de que su misión esté en el centro de todo lo que hacen. 

—¿Cómo entraste al negocio de las bebidas?

Goldman: No tenía experiencia previa, pero me largué. Estaba trabajando en una compañía de fondos mutuos llamada Calvert, que hacía inversiones socialmente responsables, y siempre tuve esa inquietud emprendedora. Así que buscaba una idea que me entusiasmara y sobre la que pudiera construir una empresa.

Después de dar una presentación en Nueva York en nombre de Calvert, salí a correr por Central Park. Cuando terminé, tenía sed y me acerqué a un refrigerador de bebidas. Dije: "Aquí no hay nada". Estaba con un amigo con el que solía correr atletismo. Me dijo que hay muchísimas bebidas. Le dije: "Ya lo sé, pero todas son iguales".

Cuando estudiaba negocios, mi profesor me planteó un caso práctico: Coca-Cola versus Pepsi, cómo compiten y qué estrategias podrían usar. En ese momento, los dos coincidimos en que debía existir una bebida menos dulce. Después de esa corrida, me vino todo a la cabeza. Contacté a mi profesor, Barry Nalebuff, y le dije que quería hacer algo con eso. A él también le interesaba. Acababa de volver de India, donde había estado investigando la industria del té, y ya tenía en mente el nombre: Honest Tea.

Todo cerró. Renuncié a mi trabajo en Calvert y arranqué Honest Tea desde casa. Conseguí una reunión con un comprador de Whole Foods. Fui con cinco termos de té que preparé en la cocina y una botella vacía de Snapple a la que le pegué una etiqueta. Así empezó todo.

—¿Cuáles fueron los valores que aportaste a Honest Tea? Buscabas una bebida menos dulce, pero más allá de eso, cada proyecto que encaraste tuvo una base clara en tu misión y tus convicciones.

Goldman: La bebida es el medio del mensaje. Empezar con una bebida menos dulce es, por sí solo, una opción intrínsecamente mejor. Sobre todo si nos remontamos a 1998, cuando empezamos, cuando los refrescos eran la mayor fuente de calorías añadidas en la dieta estadounidense, poder ofrecer un producto considerablemente menos calórico fue un excelente punto de partida.

Al principio, usamos algunos ingredientes orgánicos. En 1999, lanzamos la primera bebida orgánica. Convertimos toda la producción a orgánico alrededor de 2007. Se trata de ayudar a reducir la cantidad de sustancias químicas persistentes que terminan en nuestro ecosistema y nuestros cuerpos. Orgánico significa sin pesticidas químicos, sin productos químicos, fertilizantes químicos sintéticos ni herbicidas. Y, además, comercio justo.

Al momento de abastecerse de ingredientes como el té o el azúcar, la empresa tuvo la posibilidad de elegir proveedores que respetaran los derechos laborales. No solo en cuanto al salario que reciben los trabajadores, sino también en la mejora de las comunidades, a través de inversiones directas. A lo largo de los años, invirtieron en educación, atención médica e infraestructura, con el objetivo de que esas comunidades alcanzaran una mayor autonomía económica.

Lo bueno de estos tres enfoques es que es fantástico si el consumidor los adopta y los apoya, pero no está obligado a hacerlo. Puede que simplemente tengan sed y quieran un té delicioso. El impacto se mantiene mientras el consumidor diga: «Quiero el té, pero no voy a invertir en estas cosas», o «Quiero invertir en estas cosas, pero no quiero el té en absoluto». Todo forma parte del mismo paquete.

El modelo también incluyó un punto clave: el rol de los empleados. La participación en las acciones de la empresa les ofreció la posibilidad de compartir los logros del negocio. La propiedad, en este caso, no se limitó al aspecto financiero.

Estas empresas también se centran en el empoderamiento de los empleados. Como parte del modelo de negocio, la propiedad de acciones por parte de los empleados, las opciones sobre acciones, significa que todos nuestros empleados tienen la ventaja de tener éxito en la empresa. Ese es un paso para que los empleados se sientan dueños. El otro paso es darles empoderamiento. Para tenerlo, es necesario tener información, es decir, transparencia en la gestión del negocio, lo que significa comprender la situación financiera de la empresa. Además, se requiere autonomía, la capacidad de actuar. No se trata solo de sentirse dueño. Debes poder controlar tu destino. Si todos te dicen qué hacer, no eres dueño.

A eso se suma la rendición de cuentas. Para que el modelo funcione, la transparencia también tiene que alcanzar las recompensas y las consecuencias.

Y luego la rendición de cuentas, es decir, si tienes éxito, recibes grandes beneficios, ya sea una bonificación o un ascenso. Y si no tienes éxito, no hay bonificación, o podrías ser despedido, pero sea lo que sea, hay transparencia al respecto. No quiero que despidan a nadie sin entender por qué, y mucho menos que reciban una bonificación sin entender por qué.

— Vendiste Honest Tea a Coca-Cola y, hace un par de años, la compañía decidió descontinuarlo. ¿Cómo llegaste a la decisión de empezar de cero y crear otra marca de té?

Goldman: Primero, tuve que asimilar la noticia de que Honest Tea desaparecía. Honest Kids sigue creciendo, así que no fue una pérdida total. Pero no fue que, apenas me enteré, dije: "Voy a volver". Lo tuve que pensar. Es un trabajo duro. Incluso ahora, con todo lo que aprendí, sigue siendo un esfuerzo enorme. Me pregunté si todavía era una oportunidad real. Y si era algo que me entusiasmaba.

Me inclinaba a hacerlo, y lo que me terminó de convencer fue que antiguos socios, minoristas, distribuidores y consumidores empezaron a escribirme. Querían que el té volviera. Escuché mucho eso. Pero lo que más me movilizó fue cuando una de nuestras plantaciones de té me contactó y me dijo: «Realmente elegimos este camino con ustedes para invertir en cadenas de suministro orgánicas y de comercio justo, y sería una pena que esta decisión fuera un fracaso». Sentí que no podía permitirlo. Además, pensé en el impacto económico que eso iba a tener en esas comunidades.

Ahí tomé la decisión. Todo esto pasó en apenas dos semanas. Me enteré en mayo de 2022, y sabía que, si lo hacía, tenía que estar en el mercado como mucho en octubre. Una vez que decidí avanzar, lanzamos la nueva marca en 90 días. Fue todo muy rápido.

Ya pasaron dos años desde que estamos en el mercado. Hoy somos más grandes que Honest Tea cuando Coca-Cola hizo su primera inversión. Y sí, fue muy rápido.

— Desde un punto de vista comercial, ¿en qué se diferencia Just Ice Tea de Honest Tea cuando lo fundaste?

Goldman: Muchos de los fundamentos siguen siendo los mismos. Los valores que siempre defendimos —menos azúcar, orgánico, Comercio Justo— están presentes desde el primer día. La diferencia es que, con Honest Tea, todo eso llevó tiempo. Por ejemplo, no conseguimos la certificación de Comercio Justo hasta 2011, trece años después de haber empezado. En cambio, con Just Ice Tea, arrancamos ya con todo el producto orgánico y certificado como Comercio Justo. Empezamos con un compromiso mucho más firme con nuestra misión.

Siento que el negocio y el liderazgo están más maduros, lo cual no sorprende. Más de un tercio del equipo son excompañeros de Honest Tea. Para mí, eso dice mucho de los valores que sostienen a un equipo. Nadie tenía contrato ni obligación de volver, pero muchas de esas personas quisieron regresar para construir de nuevo.

Crecimos mucho más rápido. Nos evitamos varios años duros que, en la etapa inicial de Honest Tea, nos llevaron bastante tiempo. Pasamos de cero a US$10 millones, algo que en aquel entonces nos costó unos seis años. Esta vez lo logramos casi en el primer año. Y sí, estamos mejor financiados, pero también tomamos decisiones con más información.

—También presidís la junta directiva de Beyond Meat. ¿Cómo te involucraste con ellos?

Goldman: Fui miembro fundador de la junta directiva de Happy Baby, una marca de comida orgánica para bebés, que se vendió a Danone alrededor de 2012. No me sobraba el tiempo, pero ya tenía una mentalidad distinta, con ganas de pensar en algo nuevo. En 2012, mi esposa leyó una nota sobre una empresa que recién empezaba en la Costa Oeste: Beyond Meat, que trabajaba con proteína vegetal. Mi familia es vegetariana desde hace 18 años. Cuando leyó esa nota, me dijo: "Si esta empresa tuviera éxito, sería algo fantástico porque parece muy prometedor".

Ahí nomás, les escribí un mail a ciegas. Les puse: ""Me encanta lo que intentan hacer. Si hay alguna manera en que pueda ayudar, me encantaría".

Ellos necesitaban ayuda. Ya habían escuchado sobre mi trabajo en otras empresas y lo habían seguido de cerca. Empecé como asesor, después me sumé a la junta directiva y finalmente quedé como presidente. En 2011, cuando vendimos Honest Tea a Coca-Cola, empecé a transferir parte de mis responsabilidades dentro de la empresa. A partir de 2015, tuve una división de tiempo bastante particular: la mitad la dedicaba a Honest Tea (ya dentro de Coca-Cola) y la otra mitad como presidente ejecutivo de Beyond Meat.

Eso me permitió estar presente en años clave, sumar nuevos líderes de ventas, ayudar a llevar la marca al exterior y acompañar el proceso para salir a bolsa.

A fines de 2019, pasé a ser presidente de la junta directiva, ya sin el rol ejecutivo, y eso me dio la libertad para volver y lanzar esta nueva empresa.

—¿Qué pasa con el fabricante de chocolate Tony's Chocolonely? Sos presidente de su Mission Lock, básicamente su junta directiva dedicada a proteger la misión y los principios de la empresa. ¿Cómo te involucraste con ellos?

Goldman: Cuando estábamos lanzando Honest Tea en Europa, conocí a Douglas Lamont, que hoy es el director ejecutivo de Tony's Chocolonely. En ese momento, él dirigía Innocent, una marca de jugos que ahora pertenece a Coca-Cola. Nos conocimos porque los dos liderábamos marcas con una misión clara dentro de estructuras más grandes.

Cuando lo convocaron para dirigir Tony's, me llamó y me dijo: «Este es un negocio que está creciendo rápidamente. Tenemos una junta directiva excelente, pero su función es representar a los accionistas. Este negocio, tan centrado en la misión, necesita a alguien que la proteja».

Hay un entendimiento de que la junta debe respetar la misión, pero lo que buscábamos era crear un rol que hablara solo en nombre de la misión, sin rendirle cuentas a los accionistas.

Ese fue un modelo nuevo, un rol que Tony's creó desde cero. Y me alegra seguir cumpliéndolo. Me resultó muy enriquecedor conocer otras cadenas de suministro, entender cómo funciona una empresa con sede en Países Bajos, cómo piensan, cómo trabajan. El año pasado viajé a Costa de Marfil, donde Tony's compra el cacao, y pude ver de cerca cómo funciona todo en el territorio. Es muy distinto.

En el caso del té, tenemos un nivel de confianza bastante alto de que no hay trabajo infantil, por cómo se recolecta y se paga. La persona que cosecha las hojas tiene que llevarlas a la estación de pesaje para cobrar. No es que un chico trabaje en el campo y otro lleve el producto. Con el cacao es muy distinto. Las cooperativas están muy dispersas, hay gente que llega en moto con una bolsa de granos, y muchas veces no sabés quién los recolectó.

Tony's tuvo que invertir en un sistema mucho más completo para poder controlar eso. Y aunque lo hacen, todavía existe trabajo infantil. En su cadena de suministro es mucho menos frecuente, pero no dicen que es cero. Lo que buscan es reducirlo, y lo lograron: la incidencia es mucho más baja en sus cooperativas que en el resto del país. Pero el problema sigue existiendo. No se trata de negar que existe, sino de cómo se responde ante eso.

Nota publicada en Forbes US.