Son más de 300 los funcionarios clave que hay desde el 10 de diciembre en el Estado. Ejecutivo, legislativo; nacional, provincial y municipal; todos los ámbitos tienen impacto en las decisiones que pueden facilitar o trabar el negocio de las empresas que operan en la Argentina.

La dinámica de cambio de gestión es conocida, pero este año se suma lo inédito que tendrá no sólo conocer quiénes son y qué piensan sino cómo posicionarse mejor: hay una sociedad cansada y con necesidades, un mercado que prioriza a quien más lo beneficie, y un mundo convulsionado,con reglas de comercio internacional complejas para Argentina.

A este escenario se le suma la incertidumbre de un tipo de cambio que mira variables locales de consumo, reservas del BCRA, stock, acuerdos y regulaciones, y más; e internacionales, como acuerdos marco, acceso a dólares, habilitaciones para impo/expo, relaciones diplomáticas, beneficios impositivos, y logística, entre otras cuestiones. 

Con tantas variables en el aire, las empresas y equipos tienen sólo una alternativa para operar con la mayor fluidez posible, a sabiendas de que habrá restricciones y sacudón en precios, costos y escenario macroeconómico: anticiparse y comenzar a posicionarse para liderar las estrategias de asuntos públicos en su propia industria.

A diferencia de lo que sucedió ante otros cambios de gobierno, el punto clave es comprender cuánto puede aportar valor la propia industria al momento y necesidades de las administraciones, en representación de los intereses de sectores y ciudadanos. Los objetivos de negocios propios deben alinearse con la estrategia de gobierno y sus funcionarios; o al menos, encontrar los puntos de interés mutuo, que beneficien a la sociedad toda.

Para no perder tiempo y comprender cómo moverse, hay una guía de 10 puntos clave para desarrollar una estrategia propia que beneficie a la operación, cuide los ingresos, puestos de trabajo y permita atravesar la tormenta, con la mejor hoja de ruta. 

Ante la incertidumbre y el cambio de Gobierno: ¿Qué deben hacer las empresas?

1. Conocer qué piensa Javier Milei y el referente (ministro/secretario) sobre tu industria, para comenzar a re-posicionar las acciones en el corto plazo, sin perder de vista la visión estratégica de largo.
    
2. Comprender cuál es la visión macroeconómica de Javier Milei, para entender si se priorizará, pondrá en jaque o podría ser la tuya una industria con bajo impacto.
    
3. Qué mirada y demandas tiene sobre tu industria la opinión pública y la administración nacional/provincial/municipal. El análisis estratégico se nutre sumamente cuando se cuenta con termómetro social porque permite desmitificar hechos o bien, elaborar acciones afines al clima de época.
    
4. Cómo será el próximo Congreso Nacional; quiénes sus principales figuras, titulares de comisiones y actores relevantes. Esto brinda información sobre regulaciones que podrían impactar en tu industria, o bien, la posibilidad de ser parte de una conversación pública y normativa que pueda impactar en tu operación.
    
5. Cuáles son los principales issues regulatorios que podrían afectar a tu industria. Aunque probablemente exista un pool de 5 o 10 tendencias, ante todo cambio de Gobierno y paradigma político, suelen (o pueden) surgir novedades o proyectos que sorprendan por tener un ángulo inesperado o por ser en un distrito clave para tu compañía.
    
6. Cuáles son los principales actores relacionados con tu industria y cuál tu influencia. Más allá de la política estatal, hay otros actores de peso a los que deberías observar y que constituyen tu mapa de stakeholders. En épocas de influencers y avance tecnológico, constantemente surgen nuevos actores, crecen algunos que tenían menos peso, o bien se reposicionan ante el cambio de escenario. 
    
7. Cómo es percibida tu compañía e industria en el contexto y ante los desafíos que se vienen, en el entorno digital. Al igual que con la opinión pública, el social listening (o monitoreo de lo que sucede en las redes y web) es un buen termómetro para prevenir, aportar y liderar temas que surjan en la conversación pública digital.
    
8. Planificar tus próximas y primeras acciones ante el cambio de Gobierno(s). El análisis y la metodología previa se completan con echar manos a la obra. El diagnóstico debe ser completado con un conjunto de acciones cuyo timing es a evaluar, pero cuya planificación no puede esperar. Además, se debe estar listo para ejecutarla ante un cambio imprevisto o aceleramiento de tiempos.
    
9. Preparar al equipo para actuar coordinada, fundamentada y velozmente. Es también un momento para verificar que se cuenta con los recursos necesarios, capacitarlos o reforzar en aquellas áreas donde se considere que haya un punto débil. Puede ser internamente o bien teniendo a mano el teléfono de quienes puedan ser de utilidad.
    
10. Enmarcar las acciones de corto plazo en una estrategia de mediano y largo plazo. Lo que se haga en el marco del cambio de Gobierno, no puede ser contrario a lo que se define como posicionamiento de cada compañía. El primero servirá para sortear la tormenta, mientras que sin el segundo, no se llegará nunca a buen puerto. 
     

*La columna fue escrita por Gustavo Fedi, especialista en comunicación y asuntos públicos